2023年05月02日星期五上午 07:37
曾經風光無限的新疆德隆已土崩瓦解，導致其崩陷的直接原因是其資金鏈的斷裂，那麼，它的資金鏈為什麼會斷掉呢？讓我們來看看德隆的產業結構：德隆系的公司包括以天山股份為核心的水泥業，以合金股份為核心的機電業，以湘火炬為核心的汽車業，以新疆屯河為核心的農業和食品加工業以及由多家**、信託、城市商業銀行所構成的金融業，還有旅遊業、採礦業、零售業等。
這十幾個行業關聯甚少，且多屬傳統型、競爭性極強的行業。從這些龐雜的行業構成中，我們可以看出德隆集團缺乏明確的戰略定位和統一的戰略方向，戰略方向不定導致業務選擇不准，業務選擇不准導致不能進行統一的資金**和運用規劃，而無規劃的融資行為只能被資金需求牽引著在高融資成本中行走。以德隆為代表的一些企業重視銀行貸款，即籌集資金，忽略了企業的正常經營資金，而企業的經營資金恰恰是企業生存之根本。
德隆一味地通過上市公司擔保向銀行貸款作為自己的資金鏈條，卻不重視企業的經營，不制定企業的戰略，缺乏行業規劃，把企業的悠關皆系在銀行身上，致使銀行一斷貸，偌大乙個企業立刻陷入風雨飄搖之中。由此看來，在龐大的集團體系中缺乏統一的企業戰略和併購戰略，以至缺少統一的資金規劃，對於企業來講，尤其是大型企業，是很致命的。可見，企業戰略決定著企業的生死存亡。
戰略乃取勝之道。究竟什麼是戰略？對戰略最為精彩的描述之一當屬商業史學家小錢德勒在其鴻篇巨制《戰略與結構》(1962)中給出的定義：
「戰略可以定義為確立企業的根本長期目標並為實現目標而採取必需的行動序列和資源配置」。
綜觀中國大多數的成功企業，實質上是乙個產品、乙個專案的成功，或者說是某個人的成功，這種成功的背後蘊含著很大的危機，一旦產品的生命週期走到了盡頭，或者某位老闆或能人離開了企業掌舵的位置，企業也就迅速地垮下來，這樣的例子近些年真可謂屢見不鮮。比較著名的飛龍、巨人、秦池等莫不如此。在我國企業界有乙個奇怪的現象，就是許多企業家的名字比他所在的企業的名字叫得還響，這是典型的「能人經濟」的表現。
中國企業的問題不是乙個點上的問題，而是結構性問題。造成這些問題的根源就是——企業缺戰略，更缺實施戰略的作業系統。
中國的企業應當採用什麼樣的企業戰略和作業系統才能在商業戰場上經得住風吹雨打而長久地生存呢？俗話說：「他山之石，可以攻玉」，國外發達國家的一些企業戰略或許會給我們一些啟示。
一、阿爾迪：硬球手戰略
德國阿爾迪超市是覆蓋全德國的一家以經營食品為主的連鎖超市，年營業收入340億美元，德國市場調查公司gfk最近調查表明，阿爾迪已經成為德國第三大最受歡迎的品牌，僅次於世界聞名的西門子和寶馬，超過賓士。
硬球戰略的目標就是在競爭中贏得決定性優勢。阿爾迪採用的戰略是用**戰術「進攻對手的利潤要害」。
2023年，創始人卡爾在一次少見的公開露面時稱：「我們的業務發展基礎只有乙個：最低的**。
」有別於世界上許多知名的大型超市，阿爾迪連鎖超市嚴格控制商品品種的數量。他們回憶說：我們發現，**商品的品種少，反而使得我們的零售額上公升。
並且，與同類的食品連鎖店相比，這樣做的經營成本要低得多。嚴格控制品種數量另外的好處是：有利於控制商品質量，因為商品品種越少，有可能不合格的商品就越少；另一方面，總**商品的數量少，單個商品的年銷售額大，可以利用大採購量來大幅度降低採購成本。
二、ge的密碼
2023年，韋爾奇出任通用電氣ceo時，他所接掌的已是一家年銷售收入達268億元，擁有11項主營業務、穩健現金流和龐大管理體系的美國最受尊敬企業。對通用電氣的官僚化深表不滿的韋爾奇上任伊始得到的最重要的禮物，便是瓊斯給他的四字箴言：「大膽開拓」。
傑克·韋爾奇說，戰略並非多元化或進入金融業這樣設定好的計畫，而是一條理念：讓自己在競爭中立於強勢地位。「關鍵不是**未來會發生什麼，而是對即時發生的事情有正確的判斷，然後做出正確的動作」。
韋爾奇的最偉大之處，就是他能讓通用電氣在成為巨無霸後，還能保持小型企業的靈活性。韋爾奇先生對於經營業務的制定方法有三：第一是按照數一數二原則對業務進行整合和淘汰，第二是「深潛」策略，即對某個具體業務進行深度介入。
第三是對業務的發展計畫做出及時調整。
三、百事可樂的戰略協同
百事可樂公司始建於2023年。到了20世紀40年代末，百事已發展成為成功的專業軟飲料企業。從2023年起，百事可樂開始實施多元化戰略，到二十世紀
八、九十年代已形成了百事可樂組織的八大組成部分：百事可樂北美公司、百事可樂國際公司、弗里托雷公司、百事可樂食品國際公司、必勝客比薩餅世界公司、泰科、貝爾世界公司、肯德基炸雞公司和百事可樂食品系統世界公司。八個部門分屬軟飲料、快餐和餐館三大主營業務。
2023年銷售額近200億美元，其中軟飲料69.152億，快餐55.658億，餐館71.
269億。此外，百事的多元化戰略還包括：2023年巨資購入了北美長途搬運公司，2023年購入了威爾遜運動用品公司，2023年購入亨利酒業公司。
90年代初百事的產品與服務五花八門，涉及飲料、食品、運動用品、貨物運輸和建築工程等。百事通過發展快餐業務提高了百事飲料的零售市場控制力，並且使整個公司收入大幅提高。
但風雲突變，百事公司飲品在2023年美國市場的占有率落後於可口可樂11個百分點，是20年來差距最大的一次。同時在除中東以外的全球各大市場均遭慘敗，在快餐業又有麥當勞與之抗衡。百事的高速發展得益於關聯性多元化，但發展之後協同的負效應也逐漸顯現。
百事決定向主業回歸。
百事可樂從多元化經營向主業回歸給我們以下啟示：1.多元化的協同正效應是顯在的，而負效應是潛在的、難以估算的；2.
企業可以通過戰略聯盟尋求外部協同，而不必將關聯性業務納入企業內部；3.注意從屬業務與核心業務可能存在的資源衝突和管理跨度；4.調整企業管理組織結構，使管理層能夠協調和控制各項業務的發展，以服從企業經營戰略；5.
估算多元化經營最優規模，特別注意防止從屬性行業「喧賓奪主」現象的發生，從而超越核心業務所能提供的資源補充範圍，導致核心業務乃至企業的市場競爭力的削弱。
總之，面對經濟全球化的強烈衝擊和錯綜複雜的外部競爭環境，企業要想讓自己的大船乘風破浪、快速前行，把握航向是最重要的。跨國公司在適時地調整全球戰略，甚至在中國的戰略，國內企業也沒有別的選擇，要發展先要調整戰略。因此，「戰略」始終是企業流行的主題。