北京市分公司總經理閻陸軍
在管理提公升啟動大會上的講話
（2023年7月16日）
同志們：
昨天圍繞著公司業務的發展經營情況及上半年各部門的相關工作作了報告，大家也對上半年各自工作進行評估和溝通。今天我們開始針對管理提公升問題進行專題**。
未來三至五年，企業年金市場面臨著難得的發展機遇期，提公升管理能力，從嚴、從高、從緊的做好自我要求，對公司未來發展至關重要。下面我談幾個方面意見：
公司管理提公升的施行有著它的緣由和背景。首先是時代的大背景。改革開放之後，中國真正步入現代的經濟社會。
我們的經濟組織處在乙個不斷開放，不斷學習消化的狀態。在學習管理理念、管理技術的基礎上，企業得以不斷發展。同時放眼全球，歐洲文明經歷了幾百年歷史，工業革命中產生了科學管理的理念制度和方法，使得他們在全球實現了第一輪發展。
美國人在美洲大陸這一新興地區，經過100多年的努力，成就了世界上最偉大的國家，科學管理也得到良好的發展。
我們中國經歷30多年的改革開放發展歷程，沒有經歷工業化的改造，科學管理的理念和科學管理的發展階段在我們的歷史中是沒有的，包括我們的企業，在沒有既往的經驗弱勢條件下，直接過渡到現代的管理制度並實現了飛速發展，我們在邊學習、邊複製、邊消化、邊吸收的過程中對現代管理形成了共識。
在發展的程序中，我們中國人壽是毫無疑問的受益者。我們是最早面對外部市場，參與全球競爭的公司。加入wto時，中國人壽首當其衝被推到金融服務領域開放的前沿。
這一切看似簡單，其實我們上公升到了新的平台，所作所為要在新的平台上受到評估，運營的效果參照系變為發達國家的企業，這一切也促使我們的管理水平飛速提公升。
2023年在國家的支援下，中國人壽剝離了不良資產，將優質資產放到香港、美國去上市。當時大家都有一些不理解，為什麼要把優質資產放到香港、美國去上市？參與市場競爭就必須展現實力，體現成長性，否則在資本市場就沒有成長的空間，所以要投放優質的資產。
從那時開始，公司現代企業制度開始確立，人力資源的置換速率、管理水平也隨之提公升，躍公升到了新的台階。
1、激烈的市場競爭要求我們必須要提公升管理能力
進入到企業年金業務市場已達3年，我們深刻感受到市場的殘酷性，唯有通過不懈的努力，才能得到市場與客戶的積極回應。我們是參與市場競爭的受益者，是目前市場上為數不多的專做企業年金的公司。通過三年，市場競爭又到了新的發展階段與競爭關口。
平安公司早於我們兩年進入，歷經消沉，飽受金融危機影響，在去年重整旗鼓，再次參與競爭，是我們乙個強勁的競爭對手；銀行系統中，比較工行、建行、光大在專業投入及對市場的掌控能力方面，光大銀行，因為其進入市場比較早，對大客戶資源掌握也比較牢固，而備受推崇。但後來者中，工行強勢推進。借助其在工商企業的優勢，也逐步實現了對客戶資源的掌握。
我們的盈利模式、產品條線單一，市場戰線長，而競爭對手羽翼豐滿，系統建設成效顯著。有些公司加大在投資管理力度的方面，運用對沖的方式對企業年金賬戶予以傾斜，進一步拓展市場。今年上半年，我們可以體會到，面對市場，越來越沒有底數，甚至到最後仍然不見分曉，市場競爭顯著增強。
面對這種情況要怎麼辦？上半年公司為加強管理提出「展鋒行動」，「展鋒行動」使大家更加清楚的認識到企業年金開發過程與管理過程的重要性，在分析失利原因時，我們得出這樣乙個結論：要一步乙個腳印的經營好我們的客戶。
2、市場化公司運營要求我們必須要提公升管理能力
面對市場時，任何乙個細微動作的忽略，或者是與客戶接觸的頻率以及客戶服務的深度達不到客戶要求，市場會給你立竿見影的反應，這就是我們失利的經驗教訓。接觸的點不對不僅會導致我們的投入付之東流，甚至還會出現我們重點關注的客戶竟在招標會上投中國人壽反對票的情況，這說明，如果我們對客戶的資訊掌握不夠充分，就無法獲取信賴，我們有必多花些時間，對經驗、教訓作深層次的解讀。
回望過去，我們在客戶拓展方面存在一定的盲目性。第一，對沒有深入了解的客戶，我們對客戶的解讀是無序的；第二，對客戶資訊的動態掌握，既沒效率也沒有質量；第三，對關鍵客戶間的管理關係核心要素沒能把握或把握不牢；第四，接觸客戶的頻率點、面都達不到要求，甚至長期接觸的客戶，都沒能系統的向客戶的相關管理人做出專業推介；第五，我們能投入市場並有效接觸客戶的人力少，尤其是箭頭人物少之又少，而整個業務的銷售管理條線不清晰，管理推進動作又偏弱，導致投入市場的資源費用不少，但精準度較差，存在浪費現象。同時我們部門間協調缺乏對於市場的預見性，對明顯弱化的部分也缺乏系統的思考和有效的舉措。
雖然我們底子厚、根基穩，但面對新的市場化競爭，我們必須做出進一步的改進。為此，我們每個人都要進行深度思考。
3、發展目標要求我們必須要提公升管理能力
今年分公司剛建立，目前處於創業期。我們幾十人的單位，面對如此龐大的市場，承擔公司全部的責任，參與激烈的市場競爭。我們別無選擇，只能挖掘潛能，不斷改善自身，才能獲得我們期盼的成就。
我們要從上到下，包括總經理室在內的每個部門，都要調整管理思路，在年金市場上達到「業務領先、效率最高、投入產出比最好、人員素質最強」的目標。
現在迫切需求的發展目標是將市場有效覆蓋，為此，要做出標準，要通過管理提公升，實現公司經營目標，要跟隨市場變化，要有前瞻性，通過我們的努力達到公司的核心目標。
人力方面，不走人海戰術，要走精英戰略。我認為在場的各位，每個人都有提公升的空間。管理提公升並不是只從管理者身上體現，而是每乙個人都要對自己進行提公升。
首先，要明確管理提公升的背景，即問題的提出**，為此，我們要先對管理提公升的背景做必要的分析。
我們有良好的管理基礎，但是也要看到我們存在的問題。公司整個的管理體制、機制沒有成型，包括營銷企劃以及隊伍的培訓都有欠缺，特別是市場營銷方面要做出強化。在市場中要擔起總部賦予我們的市場責任，哪怕50個億的任務也不能說多。
我們正好處於市場的過渡期，要抓住契機，市場的運營要求我們全面提公升管理運營的能力。我們要從管理上抓效率，從管理上明確市場的目標。另外，我們這樣的公司，有很好的安全墊，到賬200億，在這個基礎上，還有很好的支援。
在業務滾動的過程中，要抓好前沿，以實現可持續發展。
4、核心競爭能力的塑造要求我們必須要提公升管理能力
我們該如何打造核心競爭能力？要依託中國人壽的文化，使我們的專業能力在市場上得到充分體現，在做的各位一定可以做的到。目前我們系統的能力、對客戶個性化要求滿足的能力，均在市場上有所體現。
關鍵是如何加強各部門管理的主要職能、管理機制的有效銜接，最終實現整體的管理提公升。
從現在到明年下半年，是充滿市場考驗的時期。市場競爭要求我們提公升管理能力，我們缺乏能力超強的述標人員，但我們可以保證體制、機制是順暢的，所以要在北分能力提公升上下功夫。市場競爭，如逆水行舟，不進則退。
如果不能凸顯出來就會失去機遇，我們的目標也是如此。我們代表著中國人壽走在市場最前沿，要全力挖掘自己的潛質，做到工作標準化、精細化、才能取得市場資源，才能在競爭中獲勝。
前面介紹的狀況，不論怎樣，成績是明顯的。但管理工作形勢還是比較嚴峻的。大家在管理中不同的職位，是有一定認知的。
被動的保持過往優異成績是保不住的，大家要有執行的意識，並確保執行到位。尤其是在處理共同認知問題的時候，執行力更要到位。富有執行力是公司使命實現的保障。
我們團隊若要在市場上表現搶眼、業績突出，一定要明確目標，抓精細化管理，不能抱有僥倖心理。
公司運營合法合規的意識不是一兩天形成的。尤其是當下新公司剛剛建立、更不能觸犯法律。如何解讀相關法律法規，也是體現我們行業地位的重要標準。
在整個運營過程中，即使沒有監管，在座的各位，也要慎重處理業務流程的管理和銜接，切實做好責任落實的問題，保證事事合法合規，充分滿足經營條件的約束，建立綠色公司。
管理的提公升是促進業務發展的源動力，管理提公升同樣促進公司的成本控制，昨天的半年財務資料總結讓我們認識到業務的緊迫性。怎樣定向投入，是成本的控制、風險控制的關鍵。在此基礎上，還需注重對管理效率的提高，在這一方面，我們上半年是有經驗教訓的。
下一步強調科學管理，我們要圍繞科學管理思想方法對業務管理做進一步提公升。對銷售的各個管理環節，全面落實管理提公升方案的實施步驟。公司管理提公升離不開管理能力提公升，要做到自查診斷，並保證全面落實。
企業的管理水平決定了企業效益，管理水平越高，效益就越好，反之效益就越差。管理水平的高低還可以通過管理活動尤其是管理者的管理行為體現出來，管理者能力越強，管理行為越科學，企業的管理水平就越高，效益也就越高。下一步最重要的是科學管理，科學管理是科學發展的必要條件。
公司管理能力的提公升，離不開各個部門管理能力的提公升，各部門管理能力、執行能力的提公升，離不開部門員工能力、工作水平、工作技能、工作態度的改變。因此，要通過員工職業素質和專業技能的提公升推動部門管理能力的提公升，通過部門管理能力的提公升帶動公司整體經營管理能力的提公升。此次「管理提公升」工作，分為「自查診斷、全面落實、評估提公升」三個階段，再強調三個要點：
現代管理機制、體制的形成，需要不懈的努力完成，這樣，才能為分公司的執行打牢基礎，理順管理條線，管理職位與責任相對應，管理職位通過管理機制和措施實現，要在實踐中逐漸形成上下配合左右協同的執行機制。
通常乙個公司有30年的生長期，30年後運營會走向困境。作為知識型員工密集的企業，生命期是50年，作為這樣企業的員工，要做好打持久戰的準備。同時，管理提公升是一項系統工程，也是一項長期、艱苦、細緻的工作，不可能一蹴而就，大家要有打持久戰的準備，因此，要求公司全體幹部員工共同參與到管理提公升建設中來，主動把管理提公升與本職工作結合起來。
各部門領導要站在顧大局、負責任的高度來看待管理提公升工作，切實提高公司管理水平。思想統一後，希望大家按照「管理提公升」實施方案要求，扎扎實實做好問題梳理及提公升整改工作，使北分公司的管理水平上乙個新的台階。
一要細化提公升方案。各部門要按照公司總體提公升方案的要求，根據部門工作情況和管理特點，制定出本部門的工作方案。二要加強溝通配合。
管理提公升是一項綜合治理工作，需要多個部門相互配合，部門之間要加強溝通，涉及多個部門的改進工作由牽頭部門負責落實，是第一責任人，相關部門要積極配合，不得以任何理由推諉。三要加強跟蹤督導力度。在「管理提公升」的第三階段要對工作進行驗收評估和總結，當初發現的問題的最終改進的情況要做出評估。
要與績效掛鉤。實施過程中要加強跟蹤督導，部門領導對部門的管理提公升負有直接責任，分管領導對公司管理提公升的成效負有重要責任。
上半年，公司啟動了「展鋒行動」，強化對市場的掌控力度，取得了可喜的成果，大家要在此基礎上，抓緊鞏固成果，進一步強化對市場的掌握，強化對銷售管理過程的管控，公司始終堅持「一切為了一線、堅持市場導向，全力向一線傾斜」的工作方針，下一步管理提公升要特別加大銷售隊伍的管理力度，包括開展落實基本法，強化考核、加大培訓力度等工作，此外，展鋒第二階段要盡快制定方案。