如何讓員工與企業一條心？如何讓員工不斷進取為公司賣命？這些問題是企業所有管理者都關心的問題。針對這些問題近幾年來，合夥人制度也越來越受管理者關注。
合夥人是什麼
合夥人的概念其實非常簡單，說成大白話就是「合在一起成為一夥」，形成一夥後就共擔責任共享成果，這聽起來就像是香港電影裡的xx幫一樣，其實質確實大致如此。
如果我們換到企業來說，合夥人具體表現就是員工獲得股份、分紅權、成為股東成為公司的主人的乙個過程。
歷史上合夥人最佳實踐案例：就是我黨...以下省略三萬字，拒收快遞。
所以，我們能從圖中看到，根據員工持股計畫的實施，合夥人和股東的利益往往都是一致的，損害股東的利益實質就是在損害自己的利益。
而在員工持股方面，合夥人制度根據長期利益**和短期激勵各自的不同目的，主要分為持有公司股份和持有專案股份兩個方面，就是我們所謂的持股計畫和專案跟投。
合夥人的特點
在企業的傳統利益分配模式中，股東、管理層、員工之間的關係是自上而下的指令關係和分配關係。
企業的管理決策從上向下傳達，但被動接受指令的下級會因為個人本身的理解能力，個人利益和主管動力等原因導致執行力度層層遞減，最終導致經營效率的損失。同時，企業經營成果的分配完全由上級決定，並通過固定薪酬、績效考核等一系列手段進行績效評價和發放，這樣的形態下員工完全是屬於被動的狀態。
而在合夥人制度中，員工不再是單純的勞動力出賣者，成為了自己的主人，這個從根本上改變了人力資源利用的效率。由於角色的轉變，上下級之間單項命令式的管理所帶來的消極作用被消除，管理成本也就下降了，在這種情況下，員工更願意付出，因為這樣的付出和自己的收益直接相關
做好合夥人制度的四大要素
想要真正做好合夥人制度其實不容易，阿里巴巴、萬科這樣的企業也都走過不一樣的彎路，小匯簡單和大家來總結一下，做好合夥人制度的五大要點。
一、做好跟投規則
實質就是誰能投、投多少，不同的企業跟投規則都會不太一樣，但是實施好跟投規則，員工就會從原來接受任務演變成為積極尋找解決方案。
同時好的跟投規則還會讓員工的跨部門跨公司溝通變得無比順暢，從中也不會扯皮忽悠，大家共同尋找最優的解決方案。
最重要的就是跟投做好了之後，人人都將會變成企業的「營銷人員」，因為所有人都會認為自己是公司/專案的主人，所以自然會做好所有工作。
二、做好合夥人的文化
很多管理者認為做好合夥人制度就完事兒了，其實不然，合夥人文化才是合夥人制度的核心。
舉個例子：萬科的事業合夥人制度，在最近這三年幾乎把萬科的文化都給顛覆了，原來是精英主義的萬科公司，現在就是一家去精英主義的企業。
萬科的合夥人文化就是：信任文化+協同文化+去金字塔化
三、接受陣痛
任何變革都會帶來傷痛，合夥人制度也不例外，
合夥人制度在推行的過程中一定會遇到不少的阻力和困難，因為這項制度動了一部分人的蛋糕。
但是大家都知道，往往某項變革讓別人痛了，才說明變革有了效果，所以不必擔心，接受陣痛，沒有誰的乳酪是不能被動的，一些變革動了某些人的乳酪,，說明變革真的落到了實處。
四、合夥人制度的公升級
沿著萬科事業合夥人的思想，萬科的大boss郁亮提出「事業合夥人 2.0 或者 3.0 版本」,比如未來能否將合夥人制度跟投擴大化，將產業鏈上下游也變成合作夥伴。
這相當於除了企業的員工，將產業鏈的利益相關者也發展為事業合夥人,從一家公司出發,作為平台進行內部創新,創新最終結局是重構乙個生態體系。
案例：阿里巴巴合夥人操作制度簡介
一、合夥人基本要求
1、在阿里巴巴工作5年以上，認同阿里巴巴企業文化，有優秀的領導能力，並對公司發展有著積極作用的管理者
2、合夥人必須持有公司股份，且有限售要求
二、合夥人推薦流程
1、在任合夥人向合夥委員會提名推薦，並由合夥人委員會審核同意其參加選舉
2、在一人一票的基礎上，超過75%的合夥人投票同意其加入，合夥人的選舉和罷免無需經過股東大會審議或通過
三、合夥形式
賦予合夥人更多的公司事務決策和董事會席位，但不享有公司大部分的股權，課提名阿里大多數的董事，由股東會投票表決是否通過，若否決，合夥人可另行提名人選。
具體操作圖
表面上是管理方式的變革，
本質上是人才觀念的變革。
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