人力資源管理六大模組知識點

人力資源管理複習材料

一、人力資源規劃

是使企業穩定的擁有一定質量的和必要數量的人力，以實現包括個人利益在內的該組織目標而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業未來發展過程中的相互匹配。其中：

人力資源規劃的目標：　　1、得到和保持一定數量具備特定技能、知識結構和能力的人員； 2、充分利用現有人力資源； 3、能夠**企業組織中潛在的人員過剩或人力不足；　4、建設一支訓練有素，運作靈活的勞動力隊伍，增強企業適應未知環境的能力。

人力資源資訊包括：個人自然情況、錄用資料、教育資料、工資資料、工作執行評價、工作經歷、服務與離職資料、工作態度、工作或職務的歷史資料等。

二、員工招聘與配置

員工招聘：按照企業經營戰略規劃的要求把優秀、合適的人招聘進企業，把合適的人放在合適的崗位。其中：　　常用的招聘方法有：招聘面試情景模擬、心理測試、勞動技能測試。

招聘成本包括：新聘成本；重置費用；機會成本

制定招聘計畫的內容：　　1、錄用人數以及達到規定錄用率所需要的人員。　　2、從候選人應聘到雇用之間的時間間隔。　　3、錄用基準。　　4、錄用**。

招聘測試與面試的過程：1、組織各種形式的考試和測驗。2、最後確定參加面試的人選，發布面試通知和進行面試前的準備工作。

3、面試過程的實施。4、分析和評價面試結果。5、確定人員錄用的最後結果，如有必要進行體檢。

6、面試結果的反饋。7、面試資料存檔備案。　　錄用人員崗前培訓的內容：

1、熟悉工作內容、性質、責任、許可權、利益、規範。2、了解企業文化、政策及規章制度。3、熟悉企業環境、崗位環境、人事環境。

4、熟悉、掌握工作流程、技能。

三、績效考評

績效考評：從內涵上說就是對人及其工作狀況進行評價，對人的工作結果，通過評價體現人在組織中的相對價值或貢獻程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。

其中：績效考評種類：

1、年度考核2、平時考核3、專項考核績效考評工作程式分為：封閉式考評和開放式考評

短期績效考評效果評估的主要指標有：1、考核完成率2、考核面談所確定的行動方案3、考核結果的書面報告的質量4、上級和員工對考核的態度以及對所起作用的認識。5公平性。

長期績效考評效果的評估的主要指標：1、組織的績效2、員工的素質3、員工的離職率4、員工對企業認同率的增加。

四、培訓與開發

培訓與開發：組織通過學習、訓導的手段，提高員工的工作能力、知識水平和潛能發揮，最大限度的使員工的個人素質與工作需求相匹配，進行促進員工現在和將來的工作績效的提高。其中：

培訓需求分析：長期目標與短期目標。包括：1、組織的人力資源需求分析2、組織的效率分析3、組織文化的分析

人員培訓需求分析包括：1、人員的能力、素質和技能分析2、針對工作績效的評價

培訓的方法：1、講授法2、操作示範法3、案例研討法等

五、薪酬福利管理

薪酬的定義：是指員工為企業提供勞動而得到的各種貨幣與實物報酬的總和。其中：

薪酬福利制度制訂的步驟：1、制定薪酬策略2、工作分析3、薪酬調查4、薪酬結構設計5、薪酬分級和定薪6、薪酬制度的控制和管理

影響薪酬設定的因素：

（一）內部因素：1、企業的經營性質與內容2、企業的組織文化3、企業的支付能力4、員工崗位。

（二）外部因素：1、社會意識2、當地生活水平3、國家政策法規4、人力資源市場狀況。

崗位評價：崗位評價是一種系統地評議每一崗位在單位內部工資結構中所佔地位的方法手段。

崗位評價五要素：1、勞動責任2、勞動技能3、勞動心理4、勞動強度5、勞動環境

崗位評價的方法主要有：1、排列法2、分類法3、評分法4、因素比較法

六、勞動關係

勞動關係：勞動者和用人單位（包括各類企業、個體工商戶、事業單位等）在勞動過程中建立的社會經濟關係。其中：

勞動合同：是勞動者與用人單位確立勞動關係、明確雙方權利和義務的協議。

無效勞動合同：違反法律、行政法規的勞動合同以及採取欺詐、威脅等手段訂立的勞動合同屬無效的勞動合同。

試用期的定義：是指用人單位和勞動者為互相了解、選擇而約定得不超過六個月的考察期。

勞動合同的變更：履行勞動合同的過程中由於情況發生變化，經雙方當事人協商一致，可以對勞動合同部分條款進行修改、補充。未變更部分繼續有效。

勞動合同的終止的定義：勞動合同期滿或勞動合同的終止條件出現勞動合同即終止。

勞動合同的續訂：勞動合同期限屆滿，經雙方協商一致，可以續訂勞動合同。

勞動合同的解除：是指勞動訂立後尚未全部履行前，由於某種原因導致勞動合同一方或雙方當事人提前中斷勞動關係的法律行為。

招聘：

招聘是人力資源管理的工作，當中過程包括招聘廣告、二次面試、僱傭輪選等。負責招聘工作的稱為招聘專員（recruiter)，他們是人力資源方面專家，或者是人事部的職員。聘請的最後選擇應該是用人單位，他們與合適的應徵者簽署僱傭合約。

1.從需求開始

並不是高素質的人才都是你需要的，每個企業都應該首先搞清楚自己的需求，我們曾經犯過類似的錯誤，隨意地進行招聘，把員工看成一種可增值的資源進行儲備和積累，有一段時間甚至瘋狂地去參加各種人才見面會，通過各種渠道進行招募。看清楚你的需求，找到適合你的那乙個，不能犯類似的錯誤，否則將為"雞肋"之類的事情發愁。

2.招募渠道目前招募員工的渠道很多，我們通常採用的有幾種：

1）報紙電視：報紙電視是傳統的**，不僅受眾廣，也是求職者主要的資訊**，因此到達率非常高，但是這種形式的弊端就是覆蓋面廣，你就必須面對大批蜂擁而至的求職者並且保持足夠的耐心去挨個檢驗、填表、面試乃至到最後厭倦疲勞冒著失去千里馬的危險把一大卷的應聘資料丟到碎紙機裡去，或者選擇做乙個發瘋的伯樂。

2）供需見面會：現在各個地方都有專業的人才市場，並且定期地進行供需見面，這種形式的好處是針對性強，還有就是可以由需求者與供給者直接見面，設定了第一道篩選的檢驗關口，提高了效率。

3）網路招聘：一般來講命中率是很高的，而且在初期接觸中可以採取電子郵件和**通訊的方式，合則見，不合便byebye

4）朋友介紹：　　這是最古老的一種獵頭手段，但也是最有效的捷徑。這裡沒有含情脈脈的試探，也不需要艱苦卓絕的磨合，你的目標就在那裡，你所做的只是一次直截了當的談判，對技能和人品的了解使你簡單到乙個詞：

待遇。3.關於面試

一般說來，參加面試的人往往會因為牽涉自己的命運或將來而緊張，因此不妨先穩定其情緒，問一些求職者肯定早已準備的問題或閒聊一些話題，比如姓名、畢業學校、學的專業等等，待到其情緒穩定下來之後即可進入實質性的提問，這時的問題最好要出乎求職者的意外，且根據需要指定提問的節奏和內容，最好的方式是能找到求職者話語中的漏洞並用嚴謹的邏輯把求職者逼到不能自圓其說的地步，然後觀察其應付突發事件的能力。在考察過程中，著重要考察的是以下幾個方面：全面性（知識面）、警覺性（反應）、服從性、邏輯思維能力（推理和判斷）、學習能力和人品。

4最終決策

面試之後，面臨的就是乙個決策問題。綜合獲得的各種資訊，基本上對參加面試的人已經有了初步的認識，現在就需要根據自己的具體需求進行篩選。在對參與者打分的同時，也要注意職位與求職者之間的匹配度，既不能讓大馬拉小車，又不能讓小馬拉大車。

另外面試中的人品因素至關重要，這主要說的是求職者是否具備應有的職業人員素質，是否坦誠，是否肯正視自己的缺點和錯誤，這對未來的發展起著非常關鍵的作用。當然這之後就是**通知，無論是不是已經錄取對方，都要給對方乙個明確的答覆，並且強調感謝對方積極參與並支援了該公司的招聘活動，這對樹立公司的良好社會形象很有幫助。

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