2013 |q4第四季度
公司總體員工
高潛力員工
n/a其他個
人原因（
與工作本
身無關）
企業前景
不樂觀企
業文化不
匹配上下
班交通工
作氛圍和
環境福利
政策薪資
政策工作
資源匱乏
培訓機會
少職業前
景渺茫工
作中相關
的一些特
定因素與
其他同事
關係與其
他管理者
關係與直
屬上司關
系行業市
場因素64.5%
在報告中，我們分析了員工離職的主要原因。我們發現三個最主要因素為：薪資政策、職業前景渺茫，以及與直屬上司關係。
雖然這三大離職因素同樣影響著高潛力員工的去留，但是「職業前景渺茫」的影響程度超過了薪資，成為高潛力員工離職的最重要原因。這也證明了高潛力員工在職業發展中的強烈願望。這一發現警示企業：
在發展高潛力員工的時候，企業必須仔細考慮他們的職業發展路徑，管理他們的預期，才能更好避免高潛人才的流失。
貴公司員工流失的最主要的三種原因：
n/a 在人才保留方面，我們調研了企業所認為的三個最有效的人才保留實踐方法。結果與員工離職因素相吻合，更好的內部發展平台、更豐厚的薪資，以及直線領導者與管理者的綜合水平的提公升被認為是留住員工最有效的方法。這裡的內部發展平台並不侷限於縱向晉公升，企業可以通過跨部門輪崗、橫向流動、特殊專案等方式為員工創造廣闊的職業發展平台。
貴公司最有效的三項人才保留實踐為：
在調研中，我們發現企業仍然側重於對中層管理人才和高潛力人才的發展，而高層管理人才的梯隊建設還需進一步加強。大多數人才發展實踐主要關注在如何培養職業經理人（即更多注重執行力和推動結果的能力），而對於能夠推動變革、挑戰現狀的領導者，大多數企業仍缺乏相應的人才發展體系。在這裡，我們需要強調高管人才在推動企業的可持續發展中的重要性，並希望看到越來越多的中國本土高管擁有成為全球化管理人才的機會。
經理及高階經理高潛力員工*
主管總監
副總裁及以上
其他*（注：
2023年資料沒有高潛力員工選項）資料資料
貴公司當前最注重哪一層級的領導人才發展：
有繼任者，並且已準備好
已有繼任者名單，但繼任者的準備度不高
現在沒有符合要求的繼任者
繼任者計畫方案籌備中
其他貴公司中層管理職位（經理及高階經理）繼任者和高層管理職位（總監及以上）繼任者的準備度為：
在職發展內部導師崗位輪換
規範化培訓或證書課程（內部外部）
行動學習
反饋（360度反饋或其他非正式反饋）
臨時專案外部教練
擴大影響
（例如:高層管理者的見面, 參與戰略討論及決定等）
管培生專案*
國際專案
專業機構或會議
非全職工商管理碩士（mba ）或高階行政人員工商管理碩士（emba
n/a 其他
）資料資料
您認為貴公司最有效的三種人才發展方式為：
在人才發展上，在職發展、內部導師和崗位輪換被認為是最有效的三種方式，該結果與去年類似。可見企業可以通過有效利用內部資源，突破部門界限，為企業內人才提供有效的體驗式發展機會。同時，我們也發現一些企業正在進行綜合性的人才發展專案，比如同時結合行動學習（任務實踐）、反饋，以及模組化課程，從全方位角度出發，打造具有綜合性領導素質的全球化人才。
貴公司通過高潛力員工發展專案從而成功完成繼任者計畫的大致比例是多少：
另外，我們調研了各企業中通過高潛力員工發展專案成功完成繼任者計畫的比例。一半
以上的企業該比例低於（或等於）20%，其中處於0-5%（含5%）和5-10%（含10%）
兩個區間的企業居多，該結果與2023年資料相比並無明顯變化。同時近30%的企業
表示不清楚具體比例。
職業經理人的管理能力有待提高
人才發展培養體系不完善人才管理戰略與業務戰略脫節人才供給不足，人才競爭激烈
整體薪酬競爭力不足企業人才管理資源投入有限
管理層/領導層對人才管理重視和支援程度不夠
員工敬業度/滿意度/歸屬感需要提高
企業品牌競爭力不足
人才評估技術和工具應用需要加強
讓員工保持高績效水平
新一代員工的管理（如文化融入，培訓發展，員工保留等
企業文化建設欠佳離職率高，人才保留難
其他n/a
您認為貴公司在人才管理方面面臨的最大三項挑戰是：
在報告最後，我們分析了企業在人才管理上面臨的主要挑戰。職業經理人的管理能力不足、人才發展培養體系不完善和人才管理戰略與業務戰略脫節是目前企業面臨的三大挑戰。其中，提公升職業經理人的管理能力有助於企業開展內部輔導，並在不需要借助外部資源的情況下對年輕人才實行教練和在職培養。
在之前的圖表分析中，我們也提到了它是三大最有效的人才保留方式之一。
有，我們有內部講師團隊
沒有，我們正計畫建設內部講師團隊沒有，我們沒有計畫建設內部講師團隊
當我們對不同性質的參調企業是否建立了內部講師團隊進行統計後，我們發現參調企業中中國民營企業有內部講師團隊的比例最高，而在外商獨資企業該比例偏低。內部團隊的建設在一定程度上反映了企業對於員工內部培訓的重視程度。完善的內部團隊體系除了使企業充分利用內部資源，同時也能為公司中的資深員工提供分享經驗和展示自己的機會，在激發員工積極性和榮譽感的同時，在企業中營造分享實踐和傳遞智慧型的學習文化。
民營企業近兩年在中國經濟發展中已成為一股不可輕視的力量。企業高速發展的同時，必須加強人力資源和培訓體系的建設。其對於相關人才的需求量也在不斷地擴張中，人才的流向趨勢成為該問題引發的另一思考。
智享會於2023年發布的《2011 中國人才管理狀況調研》報告結果顯示：人才正從跨國企業向民營企業、國有企業轉移，而反向移動的可能性比較低。因此，從某種角度意義上來說，也為外商獨資企業開展人才保衛戰敲響了警鐘。
參調企業有無內部講師團隊：
根據企業所有權性質分類，擁有內部講師團隊的企業比例
人才流**:
針對207家擁有內部講師的企業，我們分析了他們擁有兼職和全職講師的情況。在207家企業中，150家表示他們只有兼職講師，佔到72.5%；5家表示他們只有全職講師，只佔到2.
4%；而52 家企業表示同時擁有兼、全職講師，佔比為25.1%。此外，我們還針對擁有兼、全職講師的企業進行了兼職與全職之間人數的比例統計。
在這52家企業中，有48家填寫了他們兼職與全職講師人數比。
我們詢問了兼職講師每年計畫完成的培訓小時數，以及他們的完成率。根據202家擁有兼職講師團隊的參調企業的填寫結果，兼職講師每年計畫完成培訓的平均小時數為35.7，而平均完成率是92%，即基本完成了計畫。
另外，我們也統計了20、40、60和80分位數，結果如下圖所示。從小時數來看，平均小時數高於60分位數，表明個別處於高分位數的企業計畫培訓小時數遠高於一般企業，而圖中20、40、60和80分位數分別是10、20、30和40小時，
表明處於不同培訓時長水平的企業個數較為均衡。激勵永遠是乙個熱門的話題。在此次調研中，我們詢問受訪者所在企業兼職講師人均每小時的課酬。
半數企業表示沒有課酬方面的獎勵，20.8%的企業表示每小時課酬為50-100 元不等。在此次的調研過程中，我們也就激勵問題訪問了一些相關的資深人力資源管理者，他們普遍表示對兼職講師的獎勵主要以精神激勵為主，物質激勵為輔。
物質的激勵方式所能創造的動力相對短效。
對於兼職講師的激勵，本次調研報告中還呈現了企業對於不同年齡階段（25-35歲、35-45歲和45歲以上）的兼職內部講師最經常使用的三種激勵手段。
詳細內容請見完整報告。
內部兼職與全職講師的比例：
兼職內部講師人均每年需完成的計畫培訓小時數與完成率：
無課酬50
元以下50-100
元101-200
元201-500元501-1000元1000元以上
其他（根據講師級
別進行課酬分檔）
兼職內部講師人均每小時課酬：
兼職講師
全職講師內部講師亟待提高的三種能力：
在此次調研中，企業也表達了對於提高內部講師能力的期望。無論對於兼職還是全職講師，課程開發能力都被絕大多數的企業認為是最需要提高的能力之一。
有目前沒有，
但曾經開展過
沒有，1-3
年內計畫開展
沒有，短期內不打算開展
在我們調研的239家企業中，近一半的企業正在進行管培生專案，近40%的企業從未開展過管培生專案。
您所在的公司是否開展管培生專案（n=239）：
在管培生的篩選問題上，候選人是否具有快速學習能力和團隊合作意識是幾乎所有公司都會考察的內容。而在選撥方式上，超過50%的企業使用無領導小組討論、行為基準的結構化面試、情景模擬和專業測試作為招聘管培生時所採用的測評方式。
快速學習能力
團隊合作問題分析能力
與企業文化的匹配度
開放性思維
表現力（例如表達能力，說服能力等
環境適應力
語言能力（如英語能力，德語能力等領導能力專業知識對口
其他您公司注重管培生的能力（n=115
）：無領導小組討論行為基準的結構化面試
情景模擬專業測試
基於管理者經驗的面試
人才測評中心技術
iq 測試心理測驗背景調查
其他您公司招聘管培生時所採用的測評方式（n=115）：
您公司管培生**學習的時長（n=38）
：您公司管培生課堂學習的時長（n=38）：
對於管培生的培訓，調研結果顯示教練/導師指導、輪崗和統一課堂學習是應用最為廣泛的三種方式。
同時，有38家參調企業分享了他們對於管培生進行培訓的時長。企業通過**學習和課堂學習這兩種方式進行培訓的時長可參考如下分位數。
您公司對管培生的培訓方式（n=115）：
教練/導師指導
輪崗統一課堂學習
情境工作坊（workshop
發放學習資料（包括圖書、
*** 等）自學
**學習（e-learning 參加資格證書考試
其他您公司最近一屆完成的管培生保留情況（通用型n=39，定向型n=45）：
在管培生的保留與淘汰問題上，我們分別針對定向型和通用型管培生的主動與被動離職率進行了調查。分別有39和45家企業填寫了他們通用型和定向型管培生的離職情況。我們發現通用型管培生的主動和被動離職率均高於定向型管培生。
注：本次調研中所涉及的通用型管培生和定向型管培生，其定義如下：
通用型管培生專案，是指企業以培養未來綜合型管理者為目的，而開設的人才培養專案；
定向型管培生專案，是指企業以培養能擔當某一職能的企業管理者為目的，而開設的人才培養專案。
通用型定向型1年以內
1-2年（不包括2年
2-3年（不包括3年
3-5年（不包括5年
5年及以上
您公司最近一屆完成的管培生在輪崗結束以後平均過多久時間進入管理崗位（n=52）：
培養管培生進入管理崗位，為企業未來發展儲備管理人才是企業開展管培生專案的目標。我們調研了不同公司在對管培生進行了一系列的培訓與輪崗之後，平均過多久會安排他們進入管理崗位。多數企業選擇了2-3年，佔受訪企業的三分之一以上。
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