將溼抹布擰乾，看豐田汽車如何「過冬」
導言：百年一遇的全球範圍的金融危機正在考驗著各國抗風險的能力。豐田汽車作為日本旗艦型企業，也面臨著生產原料**騰貴，生產成本日益**，市場銷售形勢趨緊的局面。
豐田汽車公司今年4-6月期的決算資料表明，公司的經營狀況變得十分嚴峻。該季度合併銷售額比去年同期減少了4.7%，為6.
2萬億日元，純利潤比去年同期減少了28.1%，為3500億日元。豐田汽車自2023年開始公布季度業績以來，這次首次出現了減益結果。
原材料**持續**是使豐田汽車經營業績下滑的重要因素。今年春季，日本市場上的鋼材**每噸**了將近3萬日元，已突破10萬日元，單就這項原材料，豐田汽車一年的生產成本就上公升了3000億日元。為此，豐田汽車從今年春季開始，大力推行一項名為「緊急成本削減活動」，從設計環節開始著手，通過提高零部件的小型化、輕型化，以及原材料的利用率，以此來進一步降低生產成本，提高產品的市場競爭力。
他們用乙個十分形象的比喻，叫作將溼抹布再擰乾，不留任何水分！
將學習的眼光轉向大自然
人的大腦是如何控制身體的各種機能的？每年飛越喜馬拉雅山脈的候鳥有著怎樣的特徵？豐田汽車的開發團隊眼下正在進行這類研究。
他們的研究活動也是正在全公司大張旗鼓開展的「原價改善活動」（vi）的一項重要內容。在物價持續**的形勢下，如何吸收成本**因素，保持市場競爭力？豐田將學習的眼光轉到了自然界。
一天，豐田汽車負責新技術、新工藝開發的高原勇桌子上的**響了起來。
「請到我這裡來一次。」打來**的是當時負責技術開發的專務董事（現副會長）岡本一雄。
來到專務辦公室，等待高原勇的是這樣乙個問題：
「高原君，你知道有一種叫蓑羽鶴的鳥嗎？聽說是能飛越喜馬拉雅山脈的候鳥，能不能幫我查一下。」
岡本一雄和高原勇大學學的都是流體力學，進了豐田後都先後搞過汽車車身的設計。岡本怎麼會突然對鳥類感起興趣來了？
而且，就在幾天前，岡本已經找過他一次。
「你讀過達爾文的《物種起源》嗎？」
「沒有。」
「那你抽空去讀一下吧。」
於是，高原一下班趕緊去書店找《物種起源》。不巧，找到的是一本英文的原版書，並不擅長英語的他便啃起了這本英文版的《物種起源》。而現在又要他研究起鳥類來了。
在遙遠的喜馬拉雅山脈，每年都有大約十六萬只蓑羽鶴從珠穆朗瑪峰頂飛過。那裡空氣稀薄，氣溫只有零下40度。蓑羽鶴為什麼能飛越環境這樣惡劣的地方？
經過了解，高原勇明白，蓑羽鶴為了能飛過海拔8000多公尺的山脈，先是鍛鍊翅膀的肌肉，減輕體重，以減小飛翔時的空氣阻力；其次，在高空稀薄的空氣中有效吸收氧氣，便於向肌肉輸送血液；還有，提高血液中的血紅蛋白的濃度，保持旺盛的體力以克服惡劣的氣候條件。肌肉、呼吸器官、迴圈系統的協調進化，使得其能夠飛越世界屋脊。
汽車也是一樣，不僅是發動機，還可以通過減輕車體重量提高燃油費率。從通過各種機能的不斷協調來促進進化這點而言，汽車和動物有著共通之處。受此啟發，高原勇開始從自然界現象的研究著手，來尋找降低成本的良策。
作為豐田汽車在全公司開展的「原價改善活動」（value innovation）推進小組組長和眼下正在開展的緊急成本削減活動的主要負責人，他的工作業績使他在公司內部有了乙個「降低成本先生」的外號。
「無論從活動的質量、規模，還是速度來說，我們都希望這次能夠超過『ccc21』。」「ccc21」是豐田汽車從2023年起開展的乙個原價管理改善活動，取得了很大的成果，但是與「ccc21」活動不同的是，「ccc21」是通過**、開發、生產三位一體來實現降低原價的目的，把削減成本的重心放在了原材料**這一頭，起主導作用的是採購和會計部門，而這次vi活動，則是豐田汽車有史以來第一次由開發部門來主導整個公司的活動，活動重心上移到了產品的設計環節，通過改善設計來達到降低原價的目的。而活動取名為「value innovation」（vi），意為「革新價值」，也正是在這次活動中扮演重要角色的高原勇從《物種起源》和蓑羽鶴的生態受到啟發，體現了豐田人要向「自然生態體系」汲取智慧型以適應日益嚴峻的市場環境的意圖。
vi的從生物生態特點汲取智慧型的思想已開始融入豐田的汽車產品中。經過整體改造的高階轎車「皇冠」便是一例。按照以往「皇冠」級車型的標準，控制車身的ecu（發動機控制項）要達到60個，而現在只有過去的四分之一。
之所以能夠實現大幅度的削減，智慧型來自於將ecu的功能集中整合於「4群」的新創意。而4群的概念正是研究人腦功能獲得的結果。
人的腦組織按照不同的功能可分為間腦、大腦頂葉和枕葉、大腦前額葉和顳葉、小腦和腦幹四個部分，它們各司其職，在機能上相互配合成為乙個統一的整體。豐田汽車的研發人員將人腦的工作原理運用到汽車上，把掌控自律神經中樞的間腦看成是汽車的動力管理系統；把掌控感覺中樞的頂葉和視覺中樞的枕葉看成是汽車的安全控制系統；把主管運動中樞、語言中樞的前額葉和記憶中樞、聽覺中樞的顳葉看成是汽車的復合**；而把主管協調運動的小腦和維持生命的腦幹看成是汽車的運動控制系統。這樣的產品研發思路大大提高了功能整合水平，從而降低了產品成本。
vi的兩個基點：小型化和系統化
vi的基本出發點有以下兩個方面。乙個是要求零部件更輕、更小，部件構成更少；另乙個是在設計的時候，不是僅從單個零部件來考慮，而是將其作為乙個較大的系統來對待。
前者的例子可以舉出駕駛席的防撞氣囊部件。防撞氣囊部件中有乙個可自動為氣囊充氣的氣筒，它一般與氣囊的氣袋一起被收納於方向盤中軸內。如果在保持效能不變的情況下縮小體積，那麼不但成本可以降低，而且方向盤的設計也變得更為容易。
這個零部件原來有乙個拳頭那麼大，經改良後，現在已減少了35%的體積，將來的目標是小到10枚500日元硬幣相疊大小的體積。
若能從零部件上減去多餘的「贅肉」，做到小型、簡潔化，可以實現提高設計自由度和減少成本兩方面的效果。因此，豐田汽車將這個vi活動叫作「提高設計素質的產品製造」活動，由此也可窺見豐田汽車將降低成本上溯到源流階段的用意。
另乙個「不是以單個零部件，而是立足於系統來對待」的例子可以舉出「簾式側氣囊」的設計改進。這個裝置的設計要求是，汽車不但在受到來自側面的撞擊，而且在發生傾翻事故時，側面的氣囊也要及時開啟。因此，這個裝置中配有乙個能感應汽車傾斜度的感測器。
但過去負責氣囊和感測器設計的是兩個人，各自都追求高效能的結果是，車上用上了即使傾斜度只有10-20度時也能檢測的感測器。
但如果將整個裝置當作乙個系統來看待的話，就給出了不同的答案。研發人員發現，只要能夠縮短氣袋膨脹的時間，即使使用反應稍慢的感測器也完全來得及。因此他們一方面在氣袋摺疊方式等方面開動腦筋提高自動膨脹的速度，另一方面將感測器換成傾斜角度達到30度左右才感知的低成本產品。
以「系統」的觀念看待產品設計，用蓑羽鶴的比喻來說，就是光靠強化扇動翅膀的肌肉還不夠，還要做到呼吸系統、迴圈系統的協調。現在，豐田汽車的技術開發團隊又在研究能連續飛行2000公里不停歇的一種叫做「淺黃斑蝶」的蝴蝶，期望能對「汽車駕駛導向系統」的改進找到借鑑和啟迪。
在提高原材料利用率上下功夫
貫徹vi思想，還大大提高了零部件加工的原材料利用率。原材料加工利用率是一種顯示進貨的原材料中有效利用了多少百分比的指標。以前豐田各種車型車體零部件的原材料利用率差距很大，同一種零部件，只因為車型不一樣，有的竟然相差40個百分點。
根據vi的要求，車體開發室主任吉岡秀幸進行了深入的調查。他做的第一件事情就是使原材料利用率「可見化」。「可見化」這個詞是豐田用語，是指發現的問題單靠文字描述還不夠，還要使其直觀化，做成圖表或繪圖，能夠一目了然。
車體零部件的原材料大多是鋼材。對於通過零部件的優化追求降低生產成本的汽車製造商來說，提高鋼材的利用率是個不可忽視的問題。「這個差距究竟是怎麼產生的？
」吉岡秀幸與自己的部下一起將豐田所有汽車的車型圖紙都找出來尋找原因，於是問題便顯現出來了。
比如，鋼板的加工方法就是一例。將鋼板壓制成型，一種叫卷壓加工，其特點是在壓制零部件需用的那部分鋼板時得壓住周圍一圈鋼板，這部分鋼板在壓制完成後就廢棄不用了，這種方法適用於進行曲線加工等比較複雜的形狀壓制。還有一種叫折彎加工，加工時不需要留下四周多餘的部分鋼板，所以原材料利用率很高。
但這種加工方法不適用於複雜形狀的壓制。通過仔細查閱了圖紙，他們發現在設計的時候有的可以採用折彎加工法的，為圖省力，結果也選擇了卷壓加工法。
通過調查，他們還發現了另乙個問題，那就是不遵守基本的工序數要求，特別是外包的零部件加工，問題更為突出。
在豐田汽車，內制零部件4道工序完成是基本的要求，但調查後發現了需要7道甚至8道工序完成的外包零部件。工序一多，就需要相應的模具，出現次品的風險也提高了。
為什麼不能遵守「4道工序是基本」這一公司的規定？吉岡秀幸認為，人有惰性，內制零部件有公司內的生產技術負責人監督著，被一提醒就不得不更改設計；而外包的零部件就不是這麼一回事了，尤其是在時間緊、效能要求特殊的情況下，就更容易放鬆工序的要求。而就零部件加工企業來說，與豐田建立協作關係十分重要，儘管豐田對品質和成本的要求很嚴格，但這樣的協作關係可為他們帶來信譽。
所以，只要豐田不強行要求，也就得過且過了。
設計上的「贅肉」就這樣慢慢地形成了。為了「**」，吉岡秀幸首先給開發團隊定出了明確的目標，要求開發新車時，所有的車體零部件都要以現有車型最高的原材料利用率為基準。以前設計新車時雖然也設定有目標，但那是以相同的現有車型為中心；而現在，按照vi的要求，則是在現有所有的豐田車型的原材料利用率「可見化」的基礎上，以最高的車型為指標。
當然，僅僅提出乙個目標還不夠，還要為開發設計人員提供「路標」。他們按不同的零部件整理了原材料利用率、工序數的目標、設計上應該注意的核查專案等，編成了名為「面向車體設計者的各零部件目標一覽」的小冊子，裡面包括了豐田400種車體零部件中的100種零部件，按重量算則覆蓋了90%，以此為重點進行整頓。
為保證目標的實現，在設計圖紙之前，都要開「宣言會」，當著車體設計的部長們的面，各零部件的設計組長都要說明跟既有的模型比較，是如何改善設計的，並保證總的原材料利用率將達到多少百分比。這樣還不夠，在圖紙完成以後還要召開「確認會」，讓各部長確認「宣言會」上的保證是不是體現在了圖紙上。
雖然設計組長們反映，這樣的「宣言」、「確認」讓他們有如坐針氈的感覺，但從2023年2月推出的「皇冠」車起，所有車型的開發都要經過這樣乙個程式。