摘要薪酬管理對於企業人力資源管理十分重要,要解決用薪酬保證人力資源戰略優勢的問題,必須以系統的方法綜合多個考慮因素,制定適宜的薪酬政策,來分析和設計企業薪酬管理體系。在任何企業中,薪酬都有著非常基礎的作用。薪酬與激勵是全面滿足員工需求的重要基礎,激勵機制對企業的經營管理有著十分重要的意義與難以估價的正向效應。
不斷強化激勵機制已越來越被市場經濟條件下的企業所認同和採用。同時,薪酬作為勞動成本,在企業總成本中占有很大比重,它的增加會直接導致產品競爭力和盈利水平的下降。因此,只有盡快完善激勵機制,加強現代企業薪酬管理,才能充分挖掘員工的內在潛力,做到人盡其才,才盡其用。
才能使企業發展更上乙個新的台階。
引言現代企業的競爭，歸根到底是人才的競爭。科學合理的薪酬制度是民營企業吸引、激勵、留住人才的重要手段之一。薪酬與企業戰略緊密相關，成為推動企業戰略目標實現強有力的工具。
如何更有效地發揮薪酬的作用，已被越來越多的民營企業管理者所關注。正是基於此，我從調研的榆社縣海乙塑料廠的薪酬管理的現狀出發，**了該廠在薪酬管理過程中存在的誤區，並就民營企業薪酬管理提出了相關建議。在乙個經濟欠發達地區，提高生活水平依然是人們奮鬥的主要目標的條件下，滿足人們這一基本生理需要的最直接、最有效的激勵方式就是構建乙個合理的薪酬機制。
第一章榆社縣海乙塑料廠薪酬管理過程中的問題
1.1領導者缺乏薪酬管理理念
民營企業管理者的素質參差不齊，對現代薪酬管理理念、技術、方法的把握相對滯後，缺乏必要的薪酬管理理論與實踐知識。部分民營企業老闆認為，「只要我給員工的工資不低於其他企業員工的工資，就可以招收到所要的職工」，這種在薪酬政策的確定上缺乏長期、戰略性的規劃，並且帶有很大隨意性的薪酬標準，顯然有悖於薪酬決策的科學性，違反薪酬管理的公平原則。
1.2缺乏科學的薪資調整體系
與榆社縣海乙塑料廠類似，我國的民營企業普遍缺乏科學的薪資調整體系，主要體現在：一是大多數民營企業薪酬體系不能及時跟隨企業的經營戰略進行動態調整，致使薪酬體系不能適應企業的快速發展和變化，從而不能有效支撐企業戰略；二是隨著我國經濟發展水平的不斷提高，近年來物價大幅度**，很多民營企業連續幾年都不對員工薪酬進行調整，或調整幅度很小，加薪的幅度很多時候每年僅僅維持在5%左右，甚至出現連續多年員工待遇保持原地踏步，致使員工特別是工資水平較低的一線員工的薪酬不能滿足自身及其家庭成員的基本生活，從而導致員工消極怠工、離職等現象的發生，企業發展嚴重受阻。
1.3績效薪酬不能發揮應有的作用
許多民營企業唯恐員工與老闆爭飯吃，根本就沒有規範的績效考核與評估體系，沒有設定績效工資，企業員工的薪酬收入與工作績效沒有掛鉤。而一些建立績效考核的民營企業，要麼績效考評結果不與工資、晉公升、獎懲等掛鉤，要麼績效考核系統不科學，強調管理忽視激勵，重懲罰輕獎勵，甚至沒有獎勵。正如榆社縣海乙塑料廠，在為員工的待遇設定了固定的標準總額以後，別無其他績效獎勵制度，有的只是變相的扣除職工的辛苦錢，這種反向激勵的作用只是激勵其員工的惰性。
1.4對人力資本的作用缺乏正確認識
車與業主意識問題，亂停車等現象使問很多民營企業管理者沒有真正意識到人才對企業的重要性，存在兩種錯誤的認識：一是忽視一線員工。管理者往往認為在供過於求的勞動力市場裡，只要出錢就能招到工人。
所以不注重一線員工福利待遇改善，導致民營企業基礎員工隊伍不穩，一線員工頻繁進出，企業發展後勁不足；二是高薪酬一定可以留住核心人才。民營企業核心員工的離職率居高不下，如何吸引並留住企業核心員工已成為民營企業發展中遇到的一大難題。民營企業管理者往往認為，只要為核心員工提供高薪水就能夠留住人才，事實遠非如此。
1.5不注重內在薪酬和福利的作用
隨著市場經濟的飛速發展，對優秀人才的爭奪日趨激烈，員工薪酬需求呈現多元化趨勢。民營企業管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬，常常會忽略內在的薪酬和福利的作用。民營企業尤其是經營特殊行業的企業，比如該廠，工人一直是處於工藝高、操作環境比較危險的場所工作，其薪酬和待遇要體現這方面的特殊，因此在內在薪酬和福利方面不僅有所體現而且要充分加強，以此來彌補員工因此造成的身體潛在傷害。
單一的報酬形式是無法實現對員工的吸引和激勵的。
第二章民營企業薪酬管理對策
2.1領導者應高度重視企業薪酬管理
隨著市場經濟的發展，員工已成為民營企業最重要的生產要素，吸引和留住人才是民營企業培育核心競爭力、贏得市場競爭優勢的關鍵。而薪酬管理是吸引和留住人才最有效、最直接的管理手段。薪酬管理的直接目的是為了吸引和激勵人才，但終極目標是為了幫助企業實現其戰略目標。
民營企業領導者必須學習掌握企業薪酬的有關知識，充分認識薪酬管理在企業管理中的重要性，樹立現代薪酬管理理念。要是員工的薪酬變得極具剛性，沒有較好地體現出薪酬的激勵作用。在薪酬管理中，實行動態薪酬的目的，就是讓員工的薪酬與企業的經營業績、團隊業績或者個人業績相關聯，以實現企業與員工之間風險共擔、利潤共享的一種制度安排。
在科學的薪酬管理中，一般會通過調整工資的等差、職位等級的級差、薪酬總額的計畫比例、薪點值的調整、考核係數的調整來讓薪酬「動」起來。造成薪酬靜態化的乙個重要原因是中小民營企業的績效管理水平較低，沒有科學的依據來讓薪酬「動」起來。動態薪酬靜態化最常見的一種形式是績效工資和獎金的發放沒有和績效考核結果掛鉤，導致「干多幹少乙個樣」、「出工不出力」現象的發生，嚴重影響了員工的工作積極性。
另外一種常見的現象是動態薪酬的發放雖然與績效考核結果掛鉤，但是績效考核結果不是實際績效的真實反映，使得動態薪酬的發放流於形式，無法有效發揮激勵作用。
2.2建立穩定性與靈活性有機統一的薪酬制度
企業在不同發展階段，應實行不同的薪酬策略。薪酬制度應隨著企業戰略目標的調整而變化，使薪酬的調整具備戰略導向性。同時，企業薪酬的增長幅度直接關係到員工生活水平的高低。
薪酬的增長幅度應超過物價**幅度，才能切實保證員工的實際生活水平不降低。民營企業應建立週期性薪資調整機制，使薪資增幅與國民經濟發展速度相適應，保證員工生活水平不斷提高，從而增強員工對企業的忠誠度。該廠首先明確薪調查物件，用科學方法收集並統計資料資料，保證資料的真實可靠，解決對外競爭力問題。
其次，建立科學的職位評價系統，解決對內公平性問題。科學的職位評價需要考慮職位所需的知識技能、工作強度、工作責任和工作環境等方面的因素，通過綜合評價這些因素確定工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤。同時，民營企業不僅要為員工提供乙份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富，而且要充分了解員工的個人需要和職業發展意願，為其提供適合其要求的職業攀公升道路。
2.3 建立科學有效的績效薪酬體系
約瑟夫。j.馬爾托齊奧說：
「根據員工的績效來支付報酬是20世紀美國薪酬的乙個里程碑。」只有當企業的薪酬與績效掛鉤時，薪酬的激勵性作用才能得到有效的發揮。民營企業必須建立科學有效的績效薪酬，有效的績效薪酬體系的確立，一方面能在企業中形成一種公平競爭的機制氛圍，激勵員工奮發圖強；另一方面能使優秀人才脫穎而出而不至於流出企業。
該廠已充分認識到，只有員工素質和工作績效的提高真正與企業戰略目標相聯絡，才能改變組織的績效，增強企業的活力和競爭力。企業通過建立績效管理體系將公司各項業務管理、部門職責和公司戰略有機的結合在一起，從而確保各業務單位和部門目標與公司整體戰略保持高度一致。績效管理體系已經成為企業戰略執行的有效手段。
不少企業不惜成本，聘請顧問公司建立系統化的績效管理體系，並投入大量的人力物力，維繫這一體系的運轉。但同時我們也看到企業在建立績效管理過程面臨很多的問題與矛盾，這些矛盾主要集中在以下幾個方面：如何平衡企業短期、中期、長期績效的關係？
如何平衡企業財務績效與非財務績效的關係？如何平衡組織績效與個體績效的關係？為解決這些問題，我們將從績效管理四個維度對績效管理體系進行分析與構建。
績效管理的四個維度是指從績效管理的長期、中期和短期績效的角度出發對企業績效管理的分類，他們分別是戰略績效、經營績效、部門績效和員工績效。戰略績效，側重於公司長期績效，通過確定公司戰略圖，有效的確定公司的長期發展目標及影響企業長期發展的關鍵因素，平衡企業長期發展和年度經營績效的矛盾；經營績效，側重於公司的年度績效，以預算管理為基礎，實現戰略資源的優化配置和年度經營計畫目標；部門績效主要體現在部門層面，根據公司的年度經營計畫和公司級的分解制定的部門和工作目標。要實現企業戰略績效、經營績效、部門績效和員工績效的有效銜接，保證公司戰略目標的有效分解並引導員工培養企業所需的核心專長與技能，必須建立以為核心的業績管理體系和以素質模型為核心的任職資格體系。
2.4重視核心員工薪酬設計
根據赫茲伯格雙因素理論，對人的激勵因素可分為保健因素和激勵因素。保健因素只能讓人不產生不滿意，而激勵因素則能直接讓人產生滿意。高薪酬屬於保健因素而非激勵因素。
單一的價值分配無法滿足核心員工的需求，在貨幣性報酬滿足的情況下，核心人才更需要好的工作環境、充分的信任、彈性工作時間等激勵因素。民營企業應關注核心員工的長期激勵，對其實施**期權和長期利潤分享等具有戰略導向性的薪酬制度，提高他們的工作積極性和對企業的忠誠度。該廠由於員工的價值判斷準則不同，往往具有較低的薪酬差距，以激發員工之間的協作與知識共享，進而對組織績效產生促進作用。
內部公平為導向的薪酬策略獲得成功至少應解決好兩個問題：組織戰略與員工價值判斷的共識企業的戰略重點與員工的價值判斷之間往往難以形成有效統一，會存在一定的衝突，甚至可能發生員工的價值判斷準則與企業戰略重點背離。又是年終調薪時，作為老闆在清晰了組織戰略及明年經營目標後，必須制定有針對性的調薪策略，並兼顧員工上年的績效表現，實現對企業核心人力資源的有效投入，從而達到留住核心員工的目的。
2.5重視內在薪酬和福利的作用
對大多數員工而言，貨幣的激勵更現實、更普遍，激勵效果更明顯、更直接，但不能因此忽視內在薪酬的作用。員工在得到貨幣滿足的同時更關注個人職業化生涯的規劃，更需要良好的工作環境、發展空間、福利待遇，等等。民營企業應採用將貨幣性薪酬與非貨幣性薪酬相結合，內在薪酬與外在薪酬相結合的方式，通過滿足員工高層次的需求來達到對其最大激勵的目的。
該廠在企業內部，不同職務、不同級別、不同銷售業績的銷售人員之間的薪酬水平應該有一定的差距，從而不斷地激勵員工提高工作績效，因為當他們因業績突出時，將獲得更高的薪酬水平。除此之外，適當拉開不同銷售業績的銷售人員之間的薪酬差距，還可以吸引其他企業，有時甚至是競爭對手中的優秀銷售人員到本企業來工作，不僅增強了自身的實力，而且消弱了對方的競爭力，從而使本企業在競爭中處於有利地位，不斷擴大市場份額，不斷成長。具有激勵性的薪酬可以增強員工的責任感，並調動他們的積極性和工作熱情，創造一種奮發向上，積極進取得企業氛圍。
員工的責任感不只是員工的滿意程度，員工責任指的是員工所感覺到的工作的發揮程度，所感覺到的被組織的有效程度，在工作中的滿意程度。如果企業內部銷售人員之間的銷售業績不同而薪酬差距卻不大，不足以產生足夠的吸引力，員工便失去了奮鬥的目標，優秀的、能力出眾的銷售人員不甘於埋沒自己的才華，常常會辭職而去。而那些沒有辭職的員工多半工作的積極性也不高。