作者：傑格利
**：《現代工商》2023年第06期
中國大陸面對百思買突如其來的「消失」，人們在著急退貨、討公道、抱怨的同時，對百思買突然關店的獨家幕後故事，以及這家全球最大家電零售商商業模式之外的硬傷，也有頗多的關注。
大撤退2023年2月22日這天，全球最大的家電零售商決定關閉百思買品牌在中國大陸僅有的9家門店，展現出外資零售商在華重大戰略調整的空前力度，但也引發普遍的恐慌與質疑。
關閉門店的慌亂景象，善後工作不當引發的矛盾，以及在網際網路上迅速蔓延的質疑，接連數天偷走了百思買中國區總裁宋大衛的睡眠。以至於2月27日首次面對**時，宋大衛的情緒有些波動。無論怎樣解釋，還是難以消除公眾「百思買退出中國」的疑慮——這完全出乎宋大衛的意料。
取代關閉門店的，本是百思買全新的中國戰略，包括2011財年在中國新開50家五星電器零售店，及開展電子商務。百思買於2023年完成對本土家電零售商五星電器的全資收購，實行「雙品牌」運作。隱藏其後的則是那個公開的秘密：
五星電器利潤豐厚，而百思買卻持續虧損。因此，關店不過是「生意人」調整商業重心的正常手段，同期關閉的還包括土耳其市場的實驗門店，但此舉在中國為何引來無端的揣測與嘲弄？
在中國同事的解釋下，他終於明白這其中的誤會：在中國做生意，最忌人去樓空，這會輕易喚起中國消費者強烈的不安全感，從傳統思維來看，甚至有點不吉利。宋大衛就此召集管理層進行反思，他突然意識到，這個決策固然正確，做法卻不明智。
但從另一角度看，2023年進入中國市場的百思買從未如此「雷厲風行」。此前，該公司一直以「慢」著稱：開店前的消費者調研用了兩年半；收購五星電器分兩次進行，耗時三年；在滬上盤踞三年才走出上海。
事實上，關店之迅速和當初拓展之慢，都指向同乙個事實：作為以「顧客為中心」零售模式的最佳實踐者，百思買深知，這一帶動整個行業轉向精細化服務的商業模式，在階段粗放的中國家電零售市場「水土不服」。
其實，百思買完全可以有其他選擇，譬如，通過持有五星股份，在中國做乙個單純的投資者，原本，收購當地品牌就是百思買全球拓展的重要手段；另乙個辦法是，既然明知不合適，不妨主動對既有模式進行調整以適應本地市場。其實商業模式的「水土不服」只是乙個簡單而表象的解釋，對百思買來說，不是過快，就是過慢，他從未衡量出適合中國道路的步伐。
昔日不再
此時，唯有回溯百思買進入中國市場的每個步伐，才能理解這個決定的艱難程度。同它的新對手萬得城今天的勃勃雄心一樣，百思買的初衷也是以藍底黃字的醒目標牌，征服廣闊的中國市場。甚至，它的到來一度引起本土家電零售商恐慌。
百思買有意收購本土對手時，現任國美電器董事會主席的陳曉曾親筆寫信請纓。作為以「顧客為中心」零售模式最卓有成效的實踐者，百思買在一定程度上帶動了整個行業告別粗放模式向精細服務邁進。
但是，中國畢竟是百思買跨出北美市場、邁向全球的第一站，這家充斥著美國氣息的企業本質上缺乏真正國際化的運營經驗。「他們在全球已經做到最大了，充滿自信，很堅持自己的戰略。」一位五星離職管理層表示。
百思買剛剛收購五星時，甚至要求五星採用百思買的模式，最終在雙方博弈下，取權宜之計，五星電器開張兩家採取百思買模式的試驗店進行試水，「但最終業績也沒有傳統門店好。」
客觀而言，百思買以「顧客為中心」的體驗式零售模式健全且科學，一位零售業資深人士就此評價說，在他研究的企業中，還未發現第二個對零售業務有獨到理念，且能付諸實踐的企業。而百思買最初進入中國時，這種體驗式零售店在中國尚屬空白。
儘管中國消費者對**超級敏感，但百思買也發現，即便在低端消費者當中，也有較高的品質要求。這種難以琢磨的需求與百思買的商業模式難以對接。百思買此前一直遵循美國模式運營中國市場，在研發、生產、物流、上櫃到購買的整體流程中，北美市場對前端的研發和生產最重視，而在中國，卻是最後一步勸顧客購買的說服成本最大。
百思買的根本問題是，在前端和後台浪費了太多並無成效的資源，「我們花了比別人多三四倍的錢在團隊和門店模式建設上。」宋大衛說。但具有消費力，消費意識和習慣卻相對滯後的中國消費者不願為此埋單，他們更容易被紛繁複雜的**手段所吸引。