績效管理 第二次作業

2023-02-14 14:39:03 字數 4652 閱讀 3757

《績效管理》階段作業(二)

1、簡述制定績效標準的一般步驟。

答:(1)收集與工作有關的背景資訊,確定崗位工作說明書。

2)確定工作規範

(3)根據工作說明書與工作規範確定崗位的工作量.主要工作事項,並根據每位員工的工作內容,確定相應的績效標準。

《績效管理》階段作業(二)

1、簡述制定績效標準的一般步驟。

答:(1)收集與工作有關的背景資訊,確定崗位工作說明書。

2)確定工作規範

(3)根據工作說明書與工作規範確定崗位的工作量.主要工作事項,並根據每位員工的工作內容,確定相應的績效標準。

(4)主管與員工就所確定的職務標準進溝通和磋商,並對績效標準進修正,最終達成共識。

2、簡述麼是績效改進及其指導原則?

答:(1)績效改進是這樣乙個過程:首先,要分析員工的績效考核結果,找出員工績效中存在的問題;其次,要針對存在的問題制定合的績效改進方案,並確保其能夠有效地實施,如個性化的培訓等。

(2)指導原則是:

1)績效改進是績效考核的後續工作,2)績效改進必須自然的融入部門日常管工作中,才有其存在價值

3)是為幫助下屬改進績效.提公升能,與完成管任務一樣都是管者義容辭的責任。

3、請闡述工作分析的實施與績效管理的關係。

答:運用工作分析,可以使公司各個職位的職責更加明確,員工之間不會互相推卸責任,在此基礎上,可以根據明確的工作職責對任職者的績效進行評估。

工作分析不僅僅是關注構成整體的各個組成部分,即各個職位,同時關注各個職位之間的相互關係、各個職位與公司的關係,他們在公司中的地位和作用等。

根據工作分析產生於工作相關的資訊,一方面可以分析出任職者的一些主要任職資格,另一方面可以將工作目的、職責、任務等轉化為關鍵績效指標。

4、簡述績效考核指標體系的內容和構建原則。

答:(1)績效考核指標體系是指一組既獨又互相關聯,並能夠完整地表達績效考核目的和考核物件系統運目標的考核指標。一般包括組織績效考核指標.部門績效考核指標和員工績效考核指標。

(2)建績效考核指標體系,一般遵循如下原則:1)針對性原則2)科學性原則3)明確性原則

5、簡述關鍵績效指標設定時應注意哪些問題?

答:減少定性指標分歧之溝通為王

對於職能部門崗位、生產部門的某些職能崗位,工作業績相對難以量化,因此我們往往會採用定性的指標,定性的指標評定往往帶有較強的主觀性,容易引起員工對其考核結果的異議。有鑑於此,在定性指標目標值的設定時,要重點做敞揣搬廢植肚邦莎鮑極好以下幾個方面工作:

一是在考核之初上下級要充分用運目標管理法對工作目標進行清晰設定,要面對面把每一項考核指標的要求講清楚,最好是形成詳細的考核指標說明表,批核的越詳細越具體,將來對績效結果的分歧就會越少。

二是做好過程溝通,制定了科學的績效指標和目標值並非一切ok!,做為管理者,上級一定還要進行過程把控,對照績效指標的定義和目標值,看看實際與計畫存在哪些差距,還有哪些不切實際的地方。尤其是在業推行績效管理之初,上級很難對下級的考核要求表述得比較全面,這就要求上級經常督促和檢察下屬的工作,及時發現員工工作中的問題,及時修訂考核說明表,並經常溝通,爭取對工作的質量數量要求達成較一致看法,避免在最後考核判定績效結果時產生較大分歧。

一要適時修訂,對銷售部門、生產部門、其他某些崗位的量化指標,制定的目標值與現實往往有一定距離,需要公司管理人員從績效管理的第一天開始就要做好資料採集、日常工作記錄和工作分析,在考核試行期(一般為3個月)期間,人力資源部和績效考核委員會組織各個部門不斷修正各項指標和目標值,3個月之後則需要減少目標修正的次數,以保證制定考核目標的嚴肅性與穩定性。

二要通過一定工具確保目標值定的科學合理。目標值定的太高和太低都不好,但在資訊不完全對稱的情況下(比如說主管並不實際參與具體工作的情況),下屬如果有意糊弄上級,拿許多不是問題的問題做藉口,目標值怎麼定都有問題。

6、績效管理計畫制定的原則。

答:原則:不論是對於公司進行經營業績計畫,還是員工進行績效計畫,在制定績效計畫時應該注意以下原則

一、價值驅動原則:要與提公升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致,突出以價值創造為核心的企業文化。

二、 流動系統化原則:與戰略規劃、資本計畫、經營預算計畫、人力資源管理等管理程式緊密相連,配套使用。

三、 一致原則:設定績效計畫的最終目的,是為了保證公司總體發展戰略和年度生產經營目標的實現,所以在考核內容的選擇和指標值的確定上,一定要緊緊圍繞公司的發展目標,自上而下逐層進行分解、設計和選擇。

四、突出重點原則:員工擔負的工作職責越多,所對應的相應工作成果也較多。但是在設定關鍵績效指標和工作目標設定時,切忌面面俱到,而是要突出關鍵,突出重點,選擇那些與公司價值關聯度較大、與職位職責結合更緊密的績效指標和工作目標,而不是整個工作過程的具體化。

通常,員工績效計畫的關鍵指標最多不能超過6個,工作目標不能超過5個,否則就會分散員工的注意力,影響其將精力集中在最關鍵的績效指標和工作目標的實現上。

五、可行性原則:關鍵績效指標與工作目標,一定是員工能夠控制的,要界定在員工職責和權利控制的範圍之內,也就是說要與員工的工作職責和權利相一致,否則就難以實現績效計畫所要求的目標任務。同時,確定的目標要有挑戰性,有一定難度,但又可實現。

目標過高,無法實現,不具激勵性;過低,不利於公司績效成長。另外,在整個績效計畫制定過程中,要認真學習先進的管理經驗,結合公司的實際情況,解決好實施中遇到的障礙,使關鍵績效指標與工作目標貼近實際,切實可行。

六、全員參與原則:在績效計畫的設計過程中,一定積極爭取並堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益衝突暴露出來,便於通過一些政策性程式來解決這些衝突,從而確保績效計畫制訂得更加科學合理。

七、足夠激勵原則:使考核結果與薪酬及其他非物質獎懲等激勵機制緊密相連,拉大績效突出者與其它人的薪酬比例,打破分配上的平均主義,做到獎優罰劣、獎勤罰懶、激勵先進、鞭策後進,營造一種突出績效的企業文化。

八、客觀公正原則:要保持績效透明性,實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通,做到系統地、客觀地評估績效。對工作性質和難度基本一致的員工的績效標準設定,應該保持大體相同,確保考核過程公正,考核結論準確無誤,獎懲兌現公平合理。

九、綜合平衡原則:績效計畫是對職位整體工作職責的唯一考核手段,因此必須要通過合理分配關鍵績效指標與工作目標完成效果評價的內容和權重,實現對職位全部重要職責的合理衡量。

十、職位特色原則:與薪酬系統不同,績效計畫針對每個職位而設定,而薪酬體系的首要設計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此,相似但不同的職位,其特色完全由績效管理體系來反映。

這要求績效計畫內容、形式的選擇和目標的設定要充分考慮到不同業務、不同部門中類似職位各自的特色和共性。

7、簡述引領與反饋的主要原則。

答:引領的主要原則:

(1) 將工作分成諾幹階段

(2) 每個階段的內容不能太多或太少

(3) 讓下屬循序漸進,分階段吸收

(4) 每個階段之間要有停頓,讓你或下屬發問

(5) 經常表彰突出績效

(6) 列出每個階段的重要性

(7) 在回饋事情中提供具體事項

(8) 及時向團隊成員提供積極的回饋或改進型回饋

(9) 傾聽員工的觀點和見解

(10)及時發現績效問題,防患於未然

(11)在提供回饋的同時也要徵求對方的回饋

(12)確認雙方在溝通過程中的相混理解

反饋的主要原則:

1.經常性原則

績效反饋應當是經常性的,而不應當是一年一次。這樣做的原因有兩點:首先,管理者一旦意識到員工在績效中存在缺陷,就有責任立即去糾正它。

如果員工的績效在1月份時就低於標準要求,而管理人員卻非要等到12月份再去對績效進行評價,那麼這就意味著企業要蒙受11個月的生產率損失。其次,績效反饋過程有效性的乙個重要決定因素是員工對於評價結果基本認同。因此,考核者應當向員工提供經常性的績效反饋,使他們在正式的評價過程結束之前就基本知道自己的績效評價結果。

2.對事不對人原則

在績效反饋面談中雙方應該討論和評估的是工作行為和工作績效,也就是工作中的一些事實表現,而不是討論員t個性特點。員工的個性特點不能作為評估績效的依據,比如個人氣質的活潑或者沉靜。但是,在談到員工的主要優點和不足時,可以談論員工的某些個性特徵,但要注意這些個性特徵必須是與工作績效有關的。

例如,乙個員工個性特徵中有不太喜歡與人溝通的特點,這個特點使他的工作績效因此受到影響,這樣關鍵性的影響績效的個性特徵還是應該指出來的。

3.多問少講原則

發號施令的經理很難實現從上司到「幫助者」、「夥伴」的角色轉換。我們建議管理者在與員工進行績效溝通時遵循20/80法則:80%的時間留給員工,20%的時間留給自己,而自己在這20%的時間內,可以將80%的時間用來發問,20%的時間才用來「指導」、「建議」、「發號施令」,因為員工往往比經理更清楚本職工作中存在的問題。

換言之,要多提好問題,引導員工自己思考和解決問題,自己評價工作進展,而不是發號施令,居高臨下地告訴員工應該如何做。

4.著眼未來的原則

績效反饋面談中很大一部分內容是對過去的工作績效進行回顧和評估,但這並不等於說績效反饋面談集中於過去。談論過去的目的並不是停留在過去,而是從過去的事實中總結出一些對未來發展有用的東西。因此,任何對過去績效的討論都應著眼於未來,核心目的是為了制定未來發展的計畫。

5.正面引導原則

不管員工的績效考核結果是好是壞,一定要多給員工一些鼓勵,至少讓員工感覺到:雖然我的績效考核成績不理想,但我得到了乙個客觀認識自己的機會,我找到了應該努力的方向,並且在我前進的過程中會得到主管人員的幫助。總之,要讓員工把一種積極向上的態度帶到工作中去。

6.制度化原則

績效反饋必須建立一套制度,只有將其制度化,才能保證它能夠持久的發揮作用。

--《績效管理》階段作業(二)

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