執行力，就個人而言，就是把想幹的事幹成功的能力;對於企業，則是將長期戰略一步步落到實處的能力。執行力是企業成功的乙個必要條件，企業的成功離不開好的執行力，當企業的戰略方向已經或基本確定，這時候執行力就變得最為關鍵。戰略與執行就好比是理論與實踐的關係，理論給予實踐方向性指導，而實踐可以用來檢驗和修正理論，乙個基業常青的企業一定是乙個戰略與執行並存的企業。
我想，造成執行力不高的主要原因：
一是管理者沒有持續地跟進、跟進、再跟進。大的方面是：對政策的執行不能始終如一地堅持，常常虎頭蛇尾;小的方面是：有布置沒檢查，或檢查工作時前緊後鬆，跟進不力。
二是制度出台時不夠嚴謹。有些方案沒有經過充分的論證就出台了，缺少針對性和可行性，或者過於繁瑣不利於執行，結果導致政策變換比較頻繁，連續性不夠。
三是在執行的過程中，業務流程過於繁瑣，形式的東西增多。當企業成功與發展時，常常更加注重形式、更加官僚化、離客戶更遠。
四是在執行過程中缺少良好的方法。表現之一是溝通協調不好;二是員工創造性解決問題的能力還有待提高;三是對一些作業模版的點滴積累不夠，經常性的從頭開始;四是培訓的有效性、針對性不夠。
五是缺少科學的監督考核機制。
六是公司的執行文化還沒有完全角成。
領導者的真正任務是領導戰略、運營、人員這三大核心流程，而不僅僅是描繪「願景」和制定「目標」。執行，則將商業的三大核心流程結合起來的最佳途徑。
執行的概念已被世人矚目，今天，執行的思想、案例被廣為流傳，而如何在企業內部建立起執行的系統，仍是企業的最高管理者和高層經理們拭目以待的制勝法寶。
那麼如何提高執行力呢?
首先，要設立清晰的目標和實現目標的進度表：這個目標一定要可衡量、可檢查，不能模稜兩可。目標一旦確定，一定要層層分解落實。
其次，找到合適的人，並發揮其潛能：執行的首要問題實際上是人的問題，因為最終是人在執行企業的策略，並反饋企業的文化。柯林斯在《從優秀到卓越》中特別提到要找「訓練有素」的人，要將合適的人請上車，不合適的人請下車。
其三，修改和完善規章制度，搭建好組織結構：企業做大之後，只能通過規則來約束，規則是乙個組織執行力的保障。「錫恩4r業務管理系統」中的「4r」說的就是制度制訂與執行、檢查和績效四者間的互動關係。
其四，倡導「真誠·溝通」的工作方式，發揮合力：一項調查表明，企業內存在的問題有70%是由於溝通不力造成的，而70%的問題也可以由溝通得到解決。我們每個人都應該從自己做起，看到別人的優點，接納或善意提醒別人的不足，相互尊重、相互激勵。
其五，關注細節，跟進、再跟進：制定戰略時，我們更多是發揮「最長的指頭」的優勢，而在具體的執行過程中，我們就要切實解決好「木桶效應」的問題。執行力在很大程度上就是認真、再認真;跟進、再跟進。
最後，要營造執行文化：應該要從以下幾方面入手建立執行文化：①講求速度：
崇尚行動，雷厲風行，允許小的失誤;②團隊協作：溝通直接，拒絕繁瑣，各司其職，分工合作;③責任導向：提倡「領導問責」，出了問題要找出其原因並分清主要責任，只有這樣才能更好地樹立起責任心;④績效導向：
拒絕無作為，關注結果，賞罰分明;⑤繼承文化：對企業中優秀的傳統、規章及成果要注意繼承，繼承基礎上的革新才會事半功倍;⑥用人文化：文化始於招聘。
人才引進要嚴把關，力爭將不認同企業文化的人擋在門外;⑦要營**心文化：相互尊重、相互鼓勵、樂於分享、共同成長。
要提高管理者執行力，需要具備執行力的素質要求：
其一，識馬、賽馬、追求團隊成功——對管理者而言，團隊的成功才是真正意義上的成功。
其二，指令明確——指令是否明確也是當領導最重要的功夫之一。有歧義或自己想當然的認為下屬已理解，後果是嚴重的。
其三，關注細節，身體力行，跟進、再跟進——管理一定不能將管理的問題形上學，過程、細節一定要關注、要督促、去指導。
其四，有堅韌的情感強度——首先是「有性格」的人，總是堅決擁護某種事物——一種價值、乙個理想、一項事業，另一方面，表現在有韌性上。認準的事，無論遇到多大的困難，都能忍受壓力、自我調節、自我激勵。
其五，掌握節奏，必要的時候善於轉大彎——執行力要求行動迅捷、簡潔明快。因為形勢在瞬息萬變，速度常常決定成敗。但是，該快的時候要「動如脫兔」，該慢的時候要「靜若處子」。
我們的企業如何強化執行力?
作為乙個企業，再偉大的目標與構想，再完美的操作方案，如果不能強有力地執行，最終也只能是紙上談兵。企業一切的成效靠執行來支撐。執行力較弱的公司也是缺乏成效的公司。
如何強化我們的執行力，我覺得乙個企業需要做好以下幾點：
一、樹立明確的目標，確定執行力的方向。
確定目標，似乎是老生常談的話題。但確定目標並不是一件容易的事。它建立在對企業內外部資訊和各類資源進行認真分析，特別是建立在對一系列問題得以確認並提出構想的基礎上。
這是確立目標的基礎，前期需要我們做大量的分析調研工作。就企業執行而前，目標是系統的，有層次的。「千斤重擔大家挑，人人肩上有指標」，這裡的「指標」就是目標。
作為一名員工，他的工作職責與工作標準的達成，都會對企業的總體目標做出貢獻。這就是目標的系統性。企業目標、部門目標和員工目標，體現了目標的層級關係。
所以目標必須分解，以求更具體、操作性強。企業目標明確了，執行力才有了前進的方向，而不是像盲人騎馬，走到哪算哪;企業目標明確了，不同的職能部門、不同的員工在工作中才能形成一股合力，從而更好地發揮知識與技能的聚合作用，從而更好地促進目標的達成。
團結協作
二、團結協作——執行力的保障。
團結協作是一種良好的職業道德。但每個人由於在企業中所追求的利益上的偏差和自身素質的不同，並不一定都能做到這一點。這就需要企業創造培養一種團結協作的環境。
如何做到這一點?我覺可以從以下幾個方面入手：一是要樹立一種美好的願景，讓員工看到企業發展的前途和方向，為共同的奮鬥目標而努力。
乙個擁有美好願景的公司，它在一定程度一會過濾員工的不正當的思想和行為，有利於員工的團結。二是對每個人都建立明確的工作職責與工作目標及合理的薪酬體系。
清晰的工作職責與目標，有利於員工在工作中找準努力的方向，並加強團結。因為任何目標的達成多數是在團隊協作下完成的。你不團結就無法達成目標。
如果再與合理的薪酬獎懲體系掛起鉤來，則對員工之間的團結起到一種有效的促進作用。三是要加強對員工的教育，培養他們的團隊意識與合作精神。要教育他們這不僅是職業道德的要求，也是自身發展的需要，同時與自身的經濟利益密切相關。
不團結對自己是不划算的。
三、知識與技能——提高執行力的基礎。
知識與技能是靠人員來提供的。它不僅體現在完成任務的能力要求上，而且體現上完成任務的效率與質量上。所以對乙個的知識與技能的考核不是僅僅侷限於他的能力素質，而且要把它放在時間、費用、質量、對周邊環境的影響等多方面進行評估。
同樣完成一種事，所花時間有長短，費用使用有高低，完成的質量有好壞，對資源的使用有多少，對周圍環境的影響有好壞。所以對他及他的能力的評價應是多維的。
現代社會是乙個講究效率的社會。任何乙個專案的成功運作都有時間和資源的要求，同時要把它放到乙個系統中去給予重視。一項任務完不成，下一項任務就無法開展;乙個目標實現不了，就會影響整個目標。
這樣就對我們的從業人員在知識層面和技能層面都提出了更高的要求。這一點是應引起我們給予高度重視的。
四、領導風格——執行力的重要影響者。
對執行力的維持，我們可以列舉很多因素，包括戰略層面、人員層面、制度層面、文化層面等很多東西。其中領導風格對執行力的影響是乙個重要因素。在中國管理界，我們有過「嚴管重罰」的例子，也有過「檔案會議滿天飛」的例子，對執行力產生什麼效果，其實效果都不會太好。
「嚴管重罰」與整天的開會、發檔案，就是一種領導的風格。雖然這對執行都起到一定的作用，但好多事往往適得其反，大家相互推諉扯皮的現象多了，敢於承擔責任的人少了;雷聲大雨點小的現象讓大家看慣了;為了發檔案而發檔案的事也屢出不窮。這又談何有效執行呢?
傑克·韋爾奇把深入一線作為一項非常重要的工作，對他來說大事與小事並沒有什麼明確的界限。正像《執行》中所講的有些小事作為領導是必須要做的。這也是一種領導風格。
這種風格導致的結果就是執行力的強化。傑克通過與員工的交流，來蒐集資訊，評價員工，發現執行力的強弱和目標與執行之間的差距。長期以來，這種風格就成為執行文化的一部分。
這種做法對執行的影響就可想而知了。
還有一點值得注意的是，那就是成功的執行並沒有什麼神秘可言，道理很簡單，關鍵還是「做」的問題。正如一位成功學者所說：把簡單的事重複，反覆做，也許我們就成功了。
但願這句話對我們的執行工作有所啟迪。
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