近年來,隨著沃爾瑪、家樂福、麥德龍等零售巨頭的迅速崛起,有關零售商競爭優勢的研究已成為熱點問題。學術界對零售商尤其是大型跨國零售商的競爭優勢給予了極大關注,並得出了諸多有價值的結論。然而,實踐表明,一旦超越國界,大型零售商競爭優勢的擴充套件遠遠不同於其在本國的擴充套件過程,困難程度和複雜程度要大得多,以至於有必要進行專門研究。
那麼影響到他們競爭優勢的主要因素有哪些?考慮到沃爾瑪的代表性和典型性,本文以沃爾瑪為例展開分析。
沃爾瑪百貨****由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓先生於2023年在阿肯色州成立。經過四十多年的發展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業。目前，沃爾瑪在全球15個國家開設了超過8,000家商場，分布在美國、中國、墨西哥、加拿大、英國、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯大黎加、瓜地馬拉、宏都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等14個國家。
下設53個品牌，員工總數210多萬人，每週光臨沃爾瑪的顧客2億人次之多。沃爾瑪在短短幾十年中有如此迅猛的發展，不得不說是零售業的乙個奇蹟。
2023年山姆·沃爾頓開設了第一家**商店。
2023年沃爾頓以「wal—mart」為名在阿肯色州拉傑斯市開辦了第一家沃爾瑪平價商店。
2023年沃爾瑪公司在紐約上市**，其價值在以後的25年間(到2023年)翻了4900倍。
2023年沃爾瑪總銷售額首次突破10億美元。
2023年美國著名財經雜誌《富比士》把沃爾頓列為全美首富。
2023年在德州加倫市開設了第一家綜合性百貨商店，並建立起美國最大的私人衛星通訊系統之一，將下屬分店與總部聯結起來。
2023年3月在密蘇里州華盛頓市成立了第一家沃爾瑪平價購物廣場。
2023年3月17日沃爾頓榮獲「**自由勳章」。
2023年在英、法、德等歐洲國家已擁有330家零售商店，其海外營業額已佔總營業額的27．6％。
2023年正式成立國際業務部，專門負責境外事務。
2023年沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元，達到1,050億美元。
2023年員工總數達到114萬人，成為全球最大的私有雇主。
2023年 11月4日對日本零售企業西友百貨公司實施10億美元援助計畫，增持西友股份到56.56%。原沃爾瑪全球高階副總裁兼首席運營官的埃德·克羅茲基於12月15日接任西友公司ceo。
v2023年 8月28日深圳配送中心由蛇口搬遷至龍崗區坪山鎮，第一期使用面積比現原配送中心的面積增加一倍。
2023年10月22日，沃爾瑪全球可持續發展高峰會議在北京召開，會議邀請了超過900名的**和**商代表，**全球變暖條件下的節能減排、減少包裝的環保新舉措。
2023年11月19日，沃爾瑪中國旗下品牌山姆會員商店在中國推出網上購物服務。目前山姆網上購物還處於測試階段，上線的版本也僅限於深圳站。
沃爾市場比一般的超級市場面積略大一些，經營的商品品種齊全，舉凡乙個家庭所需要的物品在這裡都能買到，又稱「家庭一次購物」。從服飾、布匹、藥品、玩具、各種生活用品、家用電器、珠寶化妝品，到汽車配件、小型遊艇等等，一應俱全。每一家沃爾市場都貼有"天天廉價"的大標語。
仔細比較一下，同樣牌子的商品，在這家店就是便宜。買兩支「目標」牌牙膏，在別的超級市場**是每支1. 99美元，而這裡只要1.
36美元。商品的質量是無可非議的。 所有的大型連鎖超市都採取低價經營策略，沃爾瑪與眾不同之處在於，它想盡一切辦法從進貨渠道、分銷方式以及營銷費用、行政開支等各方面節省資金，提出了「天天平價、始終如一」的口號，並努力實現**比其它商號更便宜的承諾。
嚴謹的採購態度，完善的發貨系統和先進的存貨管理是促成沃爾瑪做到成本最低、**最便宜的關鍵因素。其創始人沃爾頓曾說過，「我們重視每一分錢的價值，因為我們服務的宗旨之一就是幫每一名進店購物的顧客省錢。每當我們省下一塊錢，就贏得了顧客的乙份信任。
」為此，他要求每位採購人員在採購貨品時態度要堅決。他告誡說：「你們不是在為商店討價還價，而是在為顧客討價還價，我們應該為顧客爭取到最好的價錢。
」沃爾瑪的電腦系統是僅次於美**方系統，比微軟總部的伺服器還多。總部的高速電腦與全世界沃爾瑪商店連線。通過商店付款臺雷射掃瞄器售出的每一件貨物，都會自動記入電腦。
當某一貨品庫存減少到一定數量時，電腦就會發出訊號，自動訂貨並提醒商店及時向總部要求進貨。總部安排貨源後送往離商店最近的乙個發貨中心，再由發貨中心的電腦安排傳送時間和路線。在商店發出訂單後24小時內所需貨品就會出現在倉庫的貨架上。
這種高效率的存貨管理，使公司能迅速掌握銷售情況和市場需求趨勢，及時補充庫存不足。這樣可以減少存貨風險、降低資金積壓的額度，加速資金運轉速度。
沃爾瑪也採用了倉儲式經營，因而在商品銷售成本上更充分體現出規模效益。商品多以大包裝**，以減低單獨包裝的成本。隨著我國生產力水平的不斷提高、消費者購買能力的增強，許多城市已具備推行這一模式的條件。
在沃爾瑪，消費者可以體驗「一站式」購物(one—stop shopping)的新概念。在商品結構上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經營專案繁多，包括食品、玩具、**服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。
另外，沃爾瑪為方便顧客還設定了多項特殊的服務型別：
免費停車：例如深圳的山姆店營業面積12000多平方公尺，有近400個免費停車位，而另一家營業面積達17800多平方公尺的沃爾瑪購物廣場也設有約150個停車位。
店內聘有專業人士為顧客免費諮詢電腦、照相機、錄影機及其相關用品的有關情況，有助於減少盲目購買帶來的風險。
店內設有闌克施樂檔案處理商務中心，可為顧客提供包括彩色檔案製作、影印，工程圖紙放大縮小，高速文印在內的多項服務。
在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠小鄉鎮。從明尼蘇達到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。
只要哪座鄉鎮缺乏廉價商店，沃爾瑪就在**開業。
儘管沃爾瑪一再縮減其廣告開支，但另一方面在對非盈利組織和公益事業(如學校、圖書館、經濟發展團體、醫院、醫學研究計畫和環保方案等)進行捐贈時，卻不吝金錢，十分慷慨。
2023年以來，沃爾瑪為美國各州「聯合之路」慈善機構捐贈了5200萬美元。
喬治亞香山城的分店舉辦了親豬大賽為慈善機構募捐。
2023年以來，為協助各兒童醫院開設的「兒童的奇蹟」電視欄目，沃爾瑪籌集了5700萬美元，是其中最大的贊助商。
沃爾頓還積極資助公、私立學校，成立特殊獎學金，協助拉丁美洲的學生到阿肯色州念大學。他還將自刨品牌「山姆美國精選」商品營業額的一定比例捐作獎學金，提供給研究數學、科學與計算機的學生。
沃爾瑪在品牌經營策略上，選擇了多種零售形式以針對不同檔次的目標消費者。正是由於沃爾瑪全方位出擊、搶占了高、低檔市場，所以沃爾瑪取代了曾經風靡整個美國的西爾斯，成為零售業第一品牌。
二戰後，消費者的結構層次就開始了不斷的變化。原來的中下階層已逐漸分化為「中上」和「下」兩個階層。沃爾瑪針對這一變化，果斷採取了不同經營形式的品牌策略。
其中2023年創立的山姆會員店和2023年創立的沃爾瑪購物廣場是針對「下」層消費者，更徹底地做到減少開支的理想境地，爭取到原來屬於西爾斯的大部分顧客。另一種2023年創立的經營形式沃爾瑪綜合性百貨商店裝修氣派，規模龐大，服務超級，**的產品變化多樣、獨具特色，比較起來西爾斯**的商品多是一些樸實的樣式，欠缺獨特之處，因此「中上」階層的顧客當然也就不再眷戀西爾斯公司。由於沃爾瑪從這兩方面同時向西爾斯提出挑戰，發起進攻，所以西爾斯無力與之抗衡，終於讓出了盟主的位置，轉到零售業以外的行業去了。
（1）沃爾瑪是著名的零售業品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。
（2）沃爾瑪的銷售額在近年內有明顯增長,並且在全球化的範圍內進行擴張(例如，它收購了英國的零售商asda)
（3）沃爾瑪的乙個核心競爭力是由先進的資訊科技所支援的國際化物流系統。例如, 在該系統支援下，每一件商品在全國範圍內的每一間賣場的運輸、銷售、儲存等物流資訊都可以清晰地看到。資訊科技同時也加強了沃爾瑪高效的採購過程。
（4）沃爾瑪的乙個焦點戰略是人力資源的開發和管理。優秀的人才是沃爾瑪在商業上成功的關鍵因素，為此沃爾瑪投入時間和金錢對優秀員工進行培訓並建立忠誠度。
（1）沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。儘管它在資訊科技上擁有優勢，但因為其巨大的業務拓展，這可能導致對某些領域的控制力不夠強。
（2）沃爾瑪的商品涵蓋了服裝、食品等多個部門，它可能在適應性上比起更加專注於某一領域的競爭對手存在劣勢。
（3）該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數幾個國家的市場。
（1）採取併購或者戰略聯盟的方式與其他國際零售商合作，專注於歐洲或者大區等特定市場。
（2）沃爾瑪的賣場當前只開設在在少數幾個國家內。因此，拓展市場（如中國，印度）可以帶來大量的機會。
（3）沃爾瑪可以通過新的商場地點和商場形式來獲得市場開發的機會。更接近消費者的商場和建立在購物中心內部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經營方式變得多樣化。
（1）沃爾瑪在零售業的領頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標。
（2）沃爾瑪的全球化戰略使其可能在其業務所在國家遇到政治上的風險
（3）多種消費品的成本趨向下降，原因是製造成本的降低。製造成本降低的主要原因是生產外包給了世界上的低成本地區。這導致了**競爭，惡性**競爭是乙個威脅。
根據上文的分析,不難發現,沃爾瑪的競爭正規化要求其必須迅速擴大規模,大量增加店鋪數量,這就要求有相當的需求支撐。如果零售商不巧進入了乙個經濟長期停滯或增長非常緩慢的國家,一般而言,其成功的可能性不會太大。沃爾瑪在德國的失敗在很大程度上與德國這些年來長期低迷的經濟密切相關,就連德國國內的**也認為沃爾瑪來的不是時候。
也就是說，在乙個增長有限的、本土零售商都很難獲利的市場中,外來競爭者實力無論多麼強大,都很難有所作為。顯然,中國、巴西、墨西哥和印度的發展空間要大得多,所以,中國和包括巴西、墨西哥在內的拉美地區已成為沃爾瑪的擴張重點。與此同時,沃爾瑪正在努力遊說印度當局,允許其進入印度開店。
考慮到發展中國家內部巨大的地區差距和貧富差距,可以肯定,發展中國家一些核心城市的消費開支增長率必定比這些國家的整體增長率要高。因此,選擇發展中國家有著巨大的擴充套件空間。
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