管理者一般認為，在培養下屬方面，與其手把手去教，倒不如「授權」，也就是擴大下屬的許可權，在房地產行業中，每乙個經營動作的背後都意味著鉅額的投資，授權有可能意味著這些投資有去無回。投資的最後損失應該由誰來埋單呢？企業管理者在授權問題上，往往非常慎重。
有些企業雖然發展速度很快，年銷售收入達到數十億人民幣，在異地有數個房地產企業專案同時開發，但內部管理體系還是非常集權的，有的可能變通為授權於自己最熟悉、最知根知底的親信，有的乾脆用自己的七大姑、八大姨等親戚來「執掌朝政」。現在所要研究的問題是，授權的物件是誰？該授多少？
如何授予？
我們先來聽一下管理前輩和大師的聲音：
ibm新上任的ceo山姆．帕爾公尺薩諾指出：「依靠組織結構以及經營者的指示，最大限度地發揮ibm的實力是不太可能的（ibm在全世界共有20多萬名員工）。這就要求我們必須在支援每乙個員工通過正確的方法做出正確判斷的同時，把權力交給他們。
」杜魯克指出：沒有能力為自己培養領導階層的機構是沒有生命力的；組織生存和正常運作要求它能夠在最高領導之下培養一批獨當一面的領導者；組織既不可能自動生產足夠多的領導者，也不可能自動生產經驗豐富而又稱職的領導者；解決的方法包括兩方面：使領導者在盡可能低的職位上享有盡可能多的獨立領導權，以及建立一套評價其表現的客觀標準。
仔細品味上述觀點，我們不難得出乙個結論：企業的最終成功和領導團隊的批量產生，是在授權的環境中實現的，或者說，乙個沒有實現授權的企業，在管理上是乙個不成熟的企業。
授權的物件是權力，那權力是什麼？有標準嗎？能管理嗎？
在這我先不直接對權力進行定義，我相信每乙個人都有各自的理解，都會給出自己的定義，我想從另乙個相關的角度——責任，給出乙個對權力的解釋：責任中心。大家都知道，管理學有乙個基本的原則：
權、責一起授予，即權責對等原則。在企業管理實踐中，單獨分析權力是沒有意義的，將權責連起來分析，其結果才具有對實踐的指導意義。再者，管理會計體系對責任中心給出了科學的、詳細的定義，同時會計核算體系又能夠對其進行精確的計量，這些成熟的企業管理資訊系統，恰恰給出了我們對權力實施管理的依據和基礎。
可以按各種不同的緯度對權力進行定義，但我認為，最好是以責任中心為綱，對權力進行系統的分析和管理。
在房地產企業專案中，最牽扯管理層精力的事情之一是對異地專案公司的管理。俗話說，距離增加美感，但距離也增加了管理的難度。目前國內房地產企業專案的管理，「人制」的基礎往往大於「法制」的基礎，個體獲取外界資訊的難度隨著距離的增加而增大，在企業內部資訊系統不健全的情況下，對異地企業的管理著實讓老闆犯愁。
正略鈞策從責任中心和業務許可權匹配的角度，對房地產企業專案異地公司的定位進行了統計分類，基本有以下五類：
若按典型的**管理體系分析，城市公司定位一般集中在3、4和5，4的比例較大；房地產企業專案公司一般為1和2，2的比例較大。為什麼會出現上述定位分布的離散度？現在我們來分析一下，房地產企業專案公司定位的後面是對業務的授權，業務授權的背後是對人的授權，影響對人員授權的原因是什麼？
授權能夠在制度和體制範圍內實施管理嗎？
在深入進行分析之前，先列舉一下在授權方面一些企業的做法，了解其背後的影響因素是什麼。
1、異地公司團隊人員不整齊，能力參差不齊，對於一些影響房地產企業專案成功與否的關鍵環節，例如：策劃、設計等，拿到公司總部來完成，或是就近集中於某一城市，由其對輻射範圍內的房地產企業專案實施統一管理和支援。
2、當引進職業經理後，由於在某幾個問題上的認知與高層達成高度的一致，致使對其授予充分的權力，但在日後的經營過程中，問題頻出，其在管理層心中的地位是「與日遞減」，出於降低業務風險的考慮，管理層開始收權，最終的結果是職業經理人滿腹怨言地離去。
3、在企業實踐中，管理層授予權力的標準是員工的忠誠度，信任是唯一的基礎，企業中關鍵崗位和主要管理層常常是老闆的同學、戰友和親屬。
4、建立異地房地產企業專案公司之後，責權配置不平衡，經常是責任大於權力，例如責任要求房地產企業專案公司控制專案成本，但實際的權力只是控制施工階段費用的支出，材料採購全部由總部包辦，策劃和設計更是沒有能力和機會介入，當專案公司成立和專案人員到位時，施工圖紙、工程預算、主材**商都已全部確定完畢。
5、對房地產企業專案公司的授權沒有定數，今年許可權下放了，明年有可能就收走了。例如在策劃定位階段，由於異地的風土人情、自然環境、市場購買能力、歷史形成的消費習慣和大眾鑑賞標準等因素，專案策劃定位盡量由當地專案公司為主制定，這可能會在前幾個專案過程中交學費，但從長遠來看，用當地的人做當地的事情不失為乙個比較好的解決辦法。但實際是，當地市場中很難尋覓合格的中介機構，當地的市場還沒有培養出高素質的策劃人員，公司只能從總部抽調精兵強將進入新的市場，人員解決了，但管理歸屬問題會在內部長期搖擺。
工作中成績卓著時，總部信任度增強，對方案的審批次數和程度會有所降低，審批流程也大為簡化；當專案出現問題時，今後的工作總部基本全面介入，處處審批，時時把關。
6、美國霍頓（horton）認識到，必須設定明確的目標，只有每乙個分公司達到目標，整個公司才有可能成功。分公司必須和總公司一起設定目標，給分公司提供必要的資源、服務和支援，成功才有可能達成。具體如何執行？
完全是由分公司決定，「因為房地產業始終是乙個地域性的行業，總部不可能了解所有地區市場的特性，必須有了解當地市場的人來執行。我們分散建築活動以賦予我們的地方公司負責人更多的經營自主權。我們相信各地的總經理熟悉各地的情況，能更好地決策。
」通過已有的分支機構來管理新拓展的市場，此舉使霍頓避免了管理費用的增加。在少有大開發商敢冒險進入的小型「衛星市場」中，霍頓相信他們將發現和把握未來的商機。
7、萬科現有的管理平台形成於2023年，強調的是專業化總部。但萬科預計在2023年以後的3年後其三大業務區域的各自規模都將與現在的集團規模差不多，鑑於這一增長態勢，萬科將管理架構調整為「戰略總部、專業區域、一線執行」，將專業總部的職能放到各個區域，由單獨成立的區域管理總部代表總部，就近行使包括專案、規劃設計、工程、銷售、市場定位甚至部分房地產企業專案融資等方面許可權，總部則將繼續把握資訊、人事、財務和資金安排，以支撐未來的健康發展，獲得比目前更為有利的行業地位。
房地產企業融資專案基礎清單
基礎資料清單 一 專案背景 1 客戶需求 包括 融資金額 時間 利率 2 擬採用的專案基本模式 包括 融資用途 還款 抵押物 抵押率 二 借款人情況 1 基本情況 公司介紹 2 股權結構 包括 股東介紹 歷史專案簡介 3 財務狀況 包括 近三年資產負債表 利潤及利潤分配表 現金流情況表，公司債務情況...
論房地產企業施工專案管理
摘要 作為乙個集房地產開發 建設 裝飾 物業等等為一體的企業，建築施工專案的管理是非常重要的乙個部分。隨著社會主義市場經濟體系的不斷發展，建設施工專案招投標制度的不斷完善和專案責任制度的不斷深化，運用合適的管理方法，提高施工專案管理水平尤為重要。關鍵詞 施工專案管理房地產企業 引言隨著經濟的不斷發展...
房地產公司專案運營計畫
目錄一 專案範圍 2 二 專案經營計畫 3 1 開竣工面積計畫 3 2 銷售利潤 3 3 經營利潤及報表體現 4 三 專案開發總體計畫 5 1 專案開發計畫 5 2 完成專案開發計畫的難點及應對措施 6四 設計計畫 7 1 設計計畫 7 2 設計跟蹤服務 8 3 設計費支付計畫 8 五 工程計畫 9...