近日參與一央企房地產企業管控專案，其總公司是營業額千億以上大型央企，資金實力不言而喻。分析發現此企業2023年就已成立，
近日參與一央企房地產企業管控專案，其總公司是營業額千億以上大型央企，資金實力不言而喻。分析發現此企業2023年就已成立，而2023年至今八年間正是我國房地產行業爆發性增長時期，但此企業卻只做過乙個商業型別專案，而且還是合作的專案。為什麼乙個資金實力如此強大的乙個央企公司在房地產行業高速發展的時期房地產業務發展卻如此沉寂呢，其中原由耐人尋味。
分析原因主要有三，第
一、總公司領導對行業把握不足，對是否大力發展房地產業務猶豫不決，並且其間央企老總更換頻繁，致使在發展房地產業務方面思想反覆，搖擺不定；第
二、用投資而非發展理念運作房地產業務，使房地產公司各方面開發能力沒有得到很好積累，沒有進行土地儲備，不符合房地行業迴圈發展的行業特性；第
三、總公司為商貿物流類企業，房地產管理經驗不足，總部及房地產公司管理人員專業能力的缺失造成管控不當、管理混亂。
其中領導是否想發展一項業務主要決定於其個人能力及風險意識等，領導觀點一般很難引導與改變。集團對新業務發展的態度似乎也主要決定於領導的思路，不是朝夕可改之事。但管控模式選擇得當卻可以解決行業差別帶來的能力不足及管理混亂等問題，為新業務發展提供乙個良好的發動機，促進新業務高速發展。
研究發現，此總公司對房地產公司管控存在很多問題：
1、 戰略協同思路不清，企業建立房地產公司時沒有理清房地產公司戰略目標及母公司目標和戰略之間關係，戰略目標沒有很好融合，戰略未清管控模式混亂在所難免；
2、 管控模式不清晰，集團公司對本級職能部門與下屬子公司的管理尚未形成清晰、有效的管理模式，容易造成無人管理或多頭管理，分工交叉的現象；
3、 管控寬度不明，母公司由於主業是商貿物流方面與房地產業務存在巨大差別，專業能力有限，無法把握該管什麼不該管什麼，出現該管的沒有管，不該管的卻管了；
4、 管控深度介定不清，無法控制管控的深入程度，對管到什麼層次沒有把握。出現了有些業務該管的深些的放了權，該管的少些卻又干涉過多現象；
5、 管控關係不明確。母公司職能部門、子公司董事會、子公司管理層三方的相互關係、各自許可權劃分不清，造成下屬公司不知匯報控制範圍、決策程式等，管理效率低下；
6、 管控機制建立不足，資訊溝通和反饋、決策審批程式、效考核制度、職工薪酬、提拔晉公升制度等管理機制沒有進行規範化。
這些問題應不是個性化的問題，而是集團管控時存在的一些普遍性的問題。總公司對下屬公司「一放就亂，一抓就死」一直制約著集團型企業的發展，管控模式如何建立便成了集團公司非常迷惑的問題。我認為總公司對子公司的管控模式可以用「理清四大關係、掌握三大原則、建立四大管控機制」方法指引管控模式的建立。
理清四大關係：總公司戰略與子公司戰略關係、總公司與子公司的權責關係、總公司與子公司的治理關係、總公司與子公司的組織關係。
1、總公司戰略與子公司戰略關係
集團的管控體系是基於集團戰略指導下制定的。如實行多元化戰略，就可採取投資型管控體系，實行集中化戰略，就可以採取戰略型管控或者操作型管控體系等。主要目的在於達到總公司與子公司的戰略協同。
子公司的戰略應為總公司戰略服務，之後根據戰略進行設計管控模式。
2、總公司與子公司的治理關係
總公司產權結構及公司的戰略等方面決定子公司的法人治理結構，法人治理結構明確了總公司及子公司治理關係。治理有關係是子公司組織結構設計的依據，也是管控模式的一部分。比如集團公司的產權層級越多，必然造成法定運作程式複雜、管理鏈條長、管理成本高等管控問題。
3、總公司與子公司的權責關係
管控模式其很重要的內容就是總公司管什麼、管到什麼程度等權責問題的介定，應在權責劃分中詳細劃分許可權範圍、管控內容、及管控深度。
4、總公司與子公司的組織關係
為實現權責的有效實施，公司應為子公司設計能與總公司組織架構對接性較好的組織結構，建立總公司與子公司的良性的組織關係。如直線職能制、事業部制、矩陣制、子公司制、及多中心網路式。良好的組織關係是有效管控的基礎。
掌握三大原則：整體利益最大化原則、適合行業發展原則、適合企業發展階段原則。
1、整體利益最大化原則
就是不僅要關注子公司的利益，更要關注總公司整體利益；不僅要關注短期利益，更要關注長期利益。戰略的制定、治理結構的設定、核心人員調配、資金的劃撥、許可權的劃分等都要符合這個原則。有時，為了整體利益最大化可能需要損失某些子公司的區域性利益。
有時，為了讓某個子公司快速發展而最終實現整體利益的最大化，就是要劃撥資源給這個子公司，或損失集團與別的子公司的利益。主要是要區分不是時期，不同發展階段等情況進行調整適合的管控方法，最終目的是達到既要發揮規模效應，又要發揮整合效應和協同效能。實現總公司整體的最大利益。
2、適合行業發展原則
不同的行業會有不同的管控體系，行業不同發展階段也決定著管控模式的不同。如連鎖行業的企業可以採取財務管控體系，石化行業通常採取戰略管控及操作管控模式等，房地產行業則比較複雜可以採取各種管控模式。行業處於孕育或起步期更多操作型更加適合，成長期戰略型，成熟期可能財務型更適合的可能性大。
主要決定於下屬分公司是否完全能夠很好的控制企業的發展而定。
3、適合企業發展階段原則
企業處於不同的發展階段，應該採取不同的管控體系。企業創業期應戰略或操作型更合適，步入高速成長期或者成熟可能採取戰略型管控或財務管控更合適。
建立四大管控機制：資訊溝通機制、重大決策機制、績效考核機制、審核審計機制。
1、資訊溝通機制
總公司與子公司多為分開辦公或是異地辦公，這就為資訊溝通帶來很多不便，同時總公司由於處理的事務較多，建立一套規範的資訊溝通機制將是實現良好管控的重要基礎。
2、決策機制
理清了總公司與子公司的許可權劃分情況，對於實現權利與責任的實現還存在很大距離，這就要求建立一套有效的決策機制，建立完善的決策流程，規範管控活動，規範母子公司的決策機制。
3、績效考核機制
治理結構解決了所有者與經營者之間的權利與責任關係，建立了監督制衡機制，但沒有解決企業管理過程中的管理者及員工的激勵問題，為實現有效管控，必須建立績效考核機制來實現對管控目標的控制。
4、審核審計機制。
審核由總公司財務部門或審計部門，進行建立有效的審計機制有利於總公司對子公司核心人員及重大管理事務的控制。有達到良好管控效果的必要保障。
企業管控的確是管理問題中一大難題，一度困擾我們這些管理諮詢人員及企業的管理者，但我想如果從「如何可持續性的實現企業利益最大化，如何讓子公司戰略為總公司戰略服務，如何對重要的問題重要的環節進行適度控制，如何實現子公司管理者行動與戰略目標一致」等核心問題角度進行思考，可能就可以穿透層層迷霧，撥雲睹日。
央企管控存在的問題及解決方案
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