2008-10-25 17:37:12 發布
6個回答
回答善於分析、果敢決斷、敢於承擔。felcia99 | 2008-10-25 17:39:51一為什麼需要決策力?
在企業發展戰略研究中，提出了乙個「決策力」的概念，應當引起重視。
為什麼會有「決策力」概念的提出？為什麼在企業發展中要強化決策意識，不斷提高準確決策的能力？這是從總結企業發展的經驗教訓中提出來的。
我們可以從以下兩個數字說起：
第乙個數字：2023年，由美國《幸福》雜誌所列出的全球500強大企業，今天只剩下1／3了，也就是說500家剩下100多家了，大多數已經破產倒閉，或被別的企業兼併。
第二個數字：世界上1000家破產倒閉的大企業中，有850家（即85％）是因企業家決策失誤所造成的。
這兩個數字說明，即使是已經成為世界500強的大企業，也可以由發展變成破產，由大發展跌落為大失敗，由強大而衰敗走向倒閉。而導致破產倒閉的原因，大多數則是源於戰略決策的失誤。在決策失誤中有許多是屬於盲目擴張而步入陷阱的。
在中國企業界，類似的教訓，值得總結的例子也很多，如巨人集團、飛龍集團、鄭州亞細亞集團、秦池集團的興衰，等等。有的企業從紅紅火火到負債累累，也是由於盲目擴張造成的，這不能不在決策失誤上加以總結。企業決策的內容很多，包括投資專案的決策（如主導產業、主導產品的定位），包括專業化發展與多元化經營等等。
有人認為，企業家決策時涉及兩種才華：能選擇的才華和能做出最佳選擇的才華。有許許多多的人靈慧、多智，既勤奮又多聞博識，可在選擇的問題上卻常常打敗仗。這個見解有一定道理。
二培養決策能力
處在瞬息萬變的現代社會，你是否計算過身為一位專業經理人，每天要下多少個決策？無論你必須獨立判斷，還是經眾人討論之後決定，「培養決策力」 已經是經理人必須具備的基本能力。
為了幫助經理人培養決策能力，ibm內部發展出一套「最佳決策第五步驟」，讓經理人可以循序漸進地制定成功的決策。在此提供ibm的經驗，希望能提供更多企業人士參考。
步驟一建立需求和目標在制定任何決策前，可以先想想制定決策原先的目標和需求究竟為何？在做了決策之後，可以得到最好的結果是什麼？唯有找出促成決策後最原始的需求，才能擁有清楚的決策方向。
步驟二判斷是否尋求員工選擇及想法制定決策可以由經理人獨立完成，亦可邀請員工腦力激盪，得到更多樣的選擇及想法。不過，在此想強調的是「如何適時地讓員工參與決策」。一般可以依照下列五項標準，判斷讓員工參與決策的必要性：
你是否有充足的資訊制定決策？
員工是否有足夠的能力與必備的知識參與制定決策？
員工是否有意願參與決策過程？
讓員工參與是否會增加決策的接受度？
速度是否很重要？
步驟三比較各項選擇方案
在許多情況下，我們容易受限於過去的經驗，以至於無法思考更多的選擇。因此，當決策不易判斷時，我們會建議經理人再回頭思考基本需求，以刺激自己更多的想法，進而擬定最佳的決策。
究竟什麼是基本的需求? 如何創造更多的想法，以擬定最佳決策? 舉例來說，半夜一點，突然發現自己「肚子餓」。
於是，你想到晚餐時剩下的三文治。開啟冰箱一看，這些三文治竟然不見了,只剩下蘋果! 此時的你，該如何做決策?
如果回到基本需求，你的需求是「肚子餓」而非「三文治」。因此，在面對基本需求時，可行的解決方案不應只有「三文治」，還應有其它的食物。所以，「蘋果」就成了新的解決方案。
此時，你就可以考慮「蘋果」是否為最佳決策? 如果回到需求面來看，其實「蘋果」不失為乙個好的決策，你當然可以採取行動。
步驟四評估負面情境
就算是符合需求的最佳決策，也會因為一些因素而產生非預期的麻煩。因此，你必須隨時思考負面情境發生的可能性，以備不時之需。特別是在對高階主管提案時，高階主管通常會詢問:
若過程不如預期的進行，該如何應變? 決策執行過程會有哪些不利的影響因素? 是否有其它的可行備案?
因此，最好能先針對可能的負面情境，設想應對措施。
針對可能的負面情境，經理人可以就下列問題進行較全面的思考：
· 你所擁有的資訊正確嗎？資訊**是什麼？無論從短期或是長期觀點，你都會下這個決策嗎？
· 此一決策結果對於其它正在進行的事項有何影響？這個決策對於組織其它部門是否會造成麻煩，或產生不良反應？
· 哪些因素可能改變？這些改變有何影響？目前或未來組織高層、管理、技術的改變，對決策者有何衝擊？ chenlulu6026 | 2008-10-25 17:40:43
就是影響力度啊山水自逍遙 | 2008-10-25 17:51:15
做決策的能力最寶貴，且看大師和名企如何做決策：西蒙的決策三步驟、ibm的決策五步驟、德魯克的決策六步驟，指導你如何科學、高效地做出決策。
決策錯誤比**更可怕。通過指出決策中的三大陷阱、四大盲點、五大**、五大誤區，提醒你如何避免決策失誤。
決策要民主，執行要**。權力越集中，決策風險越大，群策群力才能激發新思維，分享權力、智慧型和金錢才能防範決策風險。
jhgjgjgdsd | 2009-07-05 19:15:18
決策是企業管理的重要內容，決策錯了，一錯百錯。要使企業決策合法化應當做到以下幾點。
1、建立事前制衡和事後追究機制。「由於決策者的意志自由性和軟弱性，使權力潛在的擴張性和排他性成為決策中最不穩定的乙個變數，因而一旦缺乏制度約束和責任監督，就不可避免地導致個人專權和腐敗。」 [iii]要防止企業決策的隨意性，推進企業決策的合法化，就必須建立起兩個機制：
乙個是事前的制衡機制，即企業決策要按照一定的程式進行，防止個人獨斷專行。另乙個是事後的責任追究制，就像建立安全事故責任追究制一樣，凡造成重大損失的決策，相關責任人就應承擔相應的責任甚至是法律責任。
2、建立法律顧問制度。如果對相關法律規定不了解，就會造成決策違法，企業就會因此受到巨大損失。為此，***國有資產監督管理委員會2023年公布《國有企業法律顧問管理辦法》，規定國有企業從2023年6月1日起實行法律顧問制度，以建立健全國有企業法律風險防範機制，加強企業國有資產的監督管理。
《辦法》規定，企業總法律顧問的任職實行備案制度。所出資企業按照企業負責人任免程式將所選聘的企業總法律顧問報送國有資產監督管理機構備案；所出資企業的子企業將所選聘的企業總法律顧問報送所出資企業備案。企業總法律顧問全面負責企業法律事務工作，參與企業重大經營決策，對企業法定代表人或總經理負責，全面領導和處理企業的法律事務工作，保證企業決策的合法性。
其實，不僅國有企業，非國有企業尤其是達到一定規模的非國有企業，也應當聘請律師擔任法律顧問，幫助企業決策。律師擔任企業法律顧問參與決策可以確保決策有明確的法律依據，避免決策與法律政策相違背。
3、實行決策程式法定化。企業決策是乙個過程，科學的決策需要嚴格的程式來控制，所以需要實行決策程式法定化。決策過程一般包括三個環節：
確定目標、擬訂可行方案和方案優選。決策是針對目標而言，沒有正確的目標就談不到正確的決策；決策產生於可行方案的比較，在一定範圍內比較各種可行方案就成為決策的基礎；方案的選擇是決策的重要一環，需要企業領導者進行科學的定性、定量分析和果敢、準確的直覺判斷，並能對已實施的決策做出正確的評價與修正。企業決策程式法定化是現代企業決策制度的基本原則之一，它要求企業領導在決策過程中運用法律、法規調整和規範決策行為,從而確保決策行為依據法定的程式科**行。
程式違法必然導致決策失當，現實生活中因忽視決策程式和草率決策而導致決策失誤的事例舉不勝舉。依法決策的主要標誌是決策的整個過程都必須嚴格地遵循法律的制約和規範，確保各種決策以及決策的各個環節都在法律規範的範圍內進行；民主決策的主要標誌是在決策過程中能夠使各種不同的意見和利益得到最充分和客觀的表達；科學決策的主要標誌是在決策過程中廣泛應用先進的科學思想、理論和技術，尊重事物的客觀規律。由此看來，企業的依法決策、民主決策和科學決策，其關鍵在於決策過程的合法化、民主化和科學化，在於通過一系列具體機制予以保障。
4、建立、健全決策者責任制。過去，許多國有企業的決策由於責任不明，國有企業決策者沒有決策失誤的壓力，導致「拍腦袋決策、拍胸脯保證、拍屁股走人」的「三拍現象」屢見不鮮。要解決這一問題，只有實行責權利掛鉤，實行「誰決策、誰負責」，才能杜絕隨意決策、草率決策的混亂現象。
要保證決策科學化，使企業決策更加合理或避免重大失誤，必須有一套較為完善的法律、規則，使企業決策納入法制軌道。其中最重要的一條是建立、健全決策者責任制，明確規定決策者的法律義務和責任，使之對其決策負責，當決策者由於主觀方面的原因造成決策活動中有違法行為或產生嚴重後果時，必須承擔法律責任。
5、建立重大決策事項進行合法性論證制度。對重大決策事項進行合法性論證時，可以採取以下方式：（1）進行調查研究，必要時可以外出進行考察；（2）收集有關資料；（3）通過座談會、論證會、協調會、書面徵求意見以及**、企業**等形式聽取各方面的意見；（4）根據需要組織企業法律顧問組專家參與論證，聽取有關法律專家的意見和建議。
6、建立專家諮詢制度。為避免決策的盲目性，對重大工程專案和涉及企業職工切身利益的重大專案，必須經過專家進行深入的調查研究和充分論證，擬定和評價方案。
7、建立重大問題集體決策制度。企業的重大決策，要在深入調查研究、廣泛聽取意見、進行充分論證的基礎上，由董事會或股東代表大會討論決定，未經董事會或股東代表大會討論決定，個人不得擅自做出重大決策。
總之，決策合法化是企業管理的應有之義，決策合法化是科學管理的保證，如果企業不能依法決策，企業管理科學化必將是一句空話。
根據中外經濟學家的有關理論，企業核心能力表現為一種競爭優勢，而形成企業核心競爭力的最終目的就是獲得長期競爭優勢。因此，企業核心競爭力可以界定為「企業藉以在市場競爭中取得並擴大優勢的決定性力量」。企業核心競爭力是特定企業個性發展中的產物，它的表現形式多種多樣，始終融於企業的研究開發、設計、製造、銷售、服務等各方而的職能部門，體現企業有形資源與無形資源的有機結合。
由於資訊、專長、能力等在本質上仍是企業組織內部的知識，而組織獨特的價值觀與文化，屬於組織特有的資源。因此，企業核心競爭力本質是企業特有的知識和資源，企業核心競爭力體現出以下幾方面特徵。
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