三種基本戰略

2023-02-01 19:54:03 字數 1974 閱讀 5830

在與五種競爭作用力抗爭中,有三種提供成功機會的基本戰略方法,可能使公司成為同行中的佼佼者:

1、 總成本領先戰略;(overall cost leadership )

2、 差異化戰略;(differentiation)

3、 目標集聚戰略。(focus)

有時公司可能成功地尋求一種以上的方法作為其基本目標,儘管如後面將討論的那樣,這種情況實現的可能很小。有效地貫徹任何一種基本戰略,通常都需全力以赴,並輔以乙個組織安排。如果公司的基本目標不只乙個,則這些力量將別分散。

這些基本戰略使公司得以在產業競爭中勝過對手;在某些產業中,結構意味著所有的公司都可能取得很高收益;而在另外一些產業中,一種基本戰略的成功在絕對意義上講僅使公司獲取勉強可接受的收益。

總成本領先戰略

第一種戰略在70年代由於經驗曲線概念的流行而得到日益普遍的應用,那就是通過採用一系列針對本站了的具體政策在產業中贏得成本領先。成本領先要求積極地建立起達到有效規模的生產設施,在經驗基本上全力以赴降低成本,抓緊成本與管理費用的控制,以及最大限度地減小研究開發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標,有必要在管理方面對成本控制給予高度重視。

儘管質量、服務以及其他方面也不容忽視,單貫穿於整個戰略中的主題是使用本低於競爭對手。

儘管可能存在著強大的競爭作用力,處於低成本地位的公司可以獲得高於產業平均水平的收益。其成本優勢可以使公司在與競爭對手的爭鬥中收到保護,因為它的低成本意味著當別的公司在競爭過程中已失去利潤時,這個公司仍然可以獲取利潤。低成本地位有利於公司在強大的客戶威脅中保衛自己,因為客戶公司的壓力最多只能將**壓到效率居於其次的競爭對手的水平。

低成本也構成對強大**商威脅的防衛,因為低成本在對付賣方產品漲價中具有較高的靈活性。導致低成本地位的諸因素通常也以規模經濟或成本優勢的形式建立起進入壁壘。最後,低成本地位通常使公司與替代品競爭時所處的地位比產業中其他競爭者有利。

這樣,低成本可以在全部五類競爭作用力的威脅中保護公司。原因是討價還價使利潤蒙受損失的過程只能持續到效率居於其次的競爭對手也難以為繼時為止,而且在競爭壓力下效率較低的競爭對手會先遇上麻煩。

贏得總成本最低的地位通常要求具備較高的相對市場份額或其他優勢,諸如良好的原材料**等。或許也可能要求產品的設計要便於製造生產,保持乙個較寬的相關產品鏈以分散成本,以及為建立起可能要有很高的購買先進裝置的前期投資、激進的定價和承受初始虧損,以攫取市場份額。高市場份額又可進而引起採購經濟性而使成本進一步降低。

一旦贏得了成本領先地位,所獲得的較高的利潤又可對新裝置、現代化設施進行再投資以維護成本上的領先地位。這種再投資往往是保持低成本地位的先決條件。

成本領先戰略似乎就是briggs& stration 公司在低馬力汽油發動機業獲得成功的基石,這家公司在世界範圍內佔據了50%的市場份額。林肯電器(lincoln electric)公司在電弧焊裝置及其**上的成本也是一例。其它在眾多產業中以成功地應用了成本領先戰略而著稱的公司有愛默森電子(emerson electronic)、德州儀器(texas instruments)布得(black and declker),以及杜邦(du pont).

成本領先戰略有時可以引起乙個產業的革命,在這一產業中,競爭偏離了歷史基礎,競爭對手沒有在思想上和經濟上做好準備,採取必要步驟以最大限度地減少成本。2023年,harnischfeger就是乙個敢於在超野起重機產業中挑起一場革命的公司。harnischfeger公司開始只有15%的市場份額,後來公司重新設計起重機,採用模組化部件和更新結構使之便於生產,易於維修,同時降低了材料消耗。

然後,公司建立了與產業規模相去甚遠的幾個裝配區和乙個傳輸主裝線,採取大批量零配件定貨以節約成本。所有這些使該公司生產出的產品質量能被接受,**則下降15%。harnischfeger的市場份額迅速增長到25%且仍繼續增長著。

harnischfeger公司液壓裝置(hydraulic equipment)分部總經理威利斯菲希爾曾這樣說道:「我們沒有去開發在效能上顯著優於他人的機器,我們想要開發的產品在製造上的確簡便,並有意識地作為一種低成本機器來標價。」

競爭對手們攻擊該公司的市場份額是降低利潤:「買」來的,公司否認了這種說法。

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