學習型組織

絕非有求必應「上上籤」

學習型組織的定義只是描述了—種境界或者—種狀態，沒有人能夠說得清什麼時候、具備了什麼條件才可以稱之為學習型組織，可謂「橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同」。但是，從學習型組織的特徵中，我們可以**醫藥企業在建立學習型組織時必須考慮的幾個前提。

學習型組織是手段，不是目的

所謂學習型組織,是指通過培養整個組織的學習氣氛、充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的。高度柔性的、扁平的，符合人性的，能持續發展的組織。這種組織具有持續學習的能力，具有高於個人績效總和的綜合績效。

學習型組織具有下面幾個特徵：

— 組織成員擁有乙個共同的願景。組織的共同願景(shared vision)，**於員工個人的願景而又高於個人的願景．是組織的共同目標。

— 組織由多個創造性個體組成。在學習型組織中，團體是最基本的學習單位，團體應理解為彼此需要他人配合的一群人。組織的所有目標都是直接或間接地通過團體的努力來達到的。

— 善於不斷學習。這是學習型組織的本質特徵。所謂「善於不斷學習·，主要有四點含義：

—是強調「終身學習」；二是強調「全員學習」：三是強凋「全過程學習」；四是強調「團體學習」。

— 「地方為主」的扁平式結構。傳統的企業組織通常是金字塔式的，學習型組織的組織結構則是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。它盡最大可能將決策權向組織結構的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自決權，並對產生的結果負責，從而形成以「地方為主」的扁平化組織結構。

例如美國通用電器公司目前的管理層次已由9層減少為4層。只有這樣的體制，才能保證上下級的不斷溝通．下層才能直接體會到上層的決策思想，上層也能親自了解到下層的動態，吸取第一線的營養。

— 自主管理。學習型組織理論認為，「自主管理」是使組織成員能邊工作邊學習，並使工作和學習緊密結合的方法。通過自主管理，可由組織成員自己發現工作中的問頤，自己選擇夥伴組成團隊，自己選定改革進取的目標．自己進行現狀調查，自己分析原因，自己制定對策，自己組織實施，自己檢查效果，自己評定總結。

— 組織的邊界將被重新界定。學習型組織的邊界界定，建立在組織要素與外部環境要素互動關係的基礎上，超越了傳統的根據職能或部門劃分的「法定」邊界。例如把銷售商的反饋資訊作為市場營銷決策的固定組成部分，而不是像以前那樣只是作為參考。

— 員工家庭與事業的平衡。學習型組織努力使員工豐富的家庭生活與充實的工作生活相得益彰。學習型組織對員工承諾支援每位員工充分的自我發展，而員工也以承諾對組織的發展盡心盡力作為回報。

這樣，個人與組織的界限將變得模糊，工作與家庭之間的界限也將逐漸消失，兩者之間的衝突也必將大為減少，從而提高員工家庭生活的質量（滿意的家庭關係，良好的子女教育和健全的天倫之樂）．達到家庭與事業之間的平衡。

— 領導者的新角色。在學習型組織中，領導者是設計師，僕人和教師，領導者的設計工作是—

個對組織要素進行整合的過程，他不只是設計組織的結構和組織政策、策略，更重要的是設計組織發展的基本理念。

學習型組織有蕾它不同凡響的作用和意義。它的真諦在於：學習一方面是為了保證企業的生存，使企業組織具備不斷改進的能力，提高企業組織的競爭力；另一方面學習更是為了實現個人與工作的真正融合，使人們在工作中活出生命的意義。

儘管學習型組織的前景十分迷人，但如果把它視為一貼萬靈藥則是危險的。事實上，學習型組織的締造不應是最終目的，重要的是通過邁向學習型組織的種種努力，引導出一種不斷創新、不斷進步的新觀念，從而使組織日新月異，不斷創造未來。

不是所有的都適合學習型組織

「他們就會做這些華而不實的表面文章」，一家企業在倡導建立學習型組織後卻得到員工這樣的評價。原來，這家企業以為設立組織學習部就是學習型組織了。而且，組織學習部的工作內容只不過是為公司全體員工安排「五項修煉」的培訓內容，並提供培訓場所。

結果，不僅增加了企業的成本，還引起了員工的反感。

在目前的學習型組織案例中，無論是國外的微軟，通用電氣，英特爾，還是國內的聯想、寶鋼、海

爾，都是管理基礎比較好的企業。對於管理基礎薄弱的企業，學習型組織的引入必然帶來巨大的風險和高額的成本，處置不當，反而動搖甚至破壞了原本薄弱的管理基礎。學習型組織只是眾多組織形式之—，並不是所有的企業都適合學習型組織，並不是每個企業都適合於建設成為學習型組織。

從制度效率角度來看，乙個企業在生命週期的不同階段，應採取乙個自能實現其效用最大化的組織形式。不要刻意追求最先進、最時髦的，而是採取合適的組織形式，用最佳的運作效率實現企業的最大效用。否則，不是大而無當，就是固步自封。

過多的量化評判只能導致失敗

學習型組織的效果是不可能立竿見影的。學習型組織更應視為是一種持續性學習過程的發展性力量，它的作用是長期的、漸進式的。如果哪位領導者通過建設學習型組織，在短期內提高員工的績效，那他一定會失望了。

雖然企業各項經營績效指標的提高就是從量化角度綜合考察學習型組織的最好說明，但是，正如人們不能僅僅用分敷評價乙個學生的能力，量化也不是評價上述效果的惟一標準。其實過多考慮量化問題是一種缺乏自信的表現。乙個真正具有應變能力的企業，絕不會懷疑自己到底是不是學習型組織。

當乙個傳統型組織中的人們開始有意識地利用所有從知識中獲得的養料和相關資源時，這個組織就開始演變為乙個學習型組織了。

在一種常態、平穩的執行環境中，學習型組組織和非學習型組織的表現可能沒有明顯的差別；可是，面臨危機或突發事件，二者的能力或差別就很明顯。學習型組織由於具有快速應變的能力，能夠從容應對、安全度過，傳統組織卻在危機中倒下，可謂「疾風知勁草」。相信大家對2023年底ppa事件還記憶猶新，中美史克的康泰克因含有ppa的成分而被停止銷售。

所有人都為中美史克的厄運嘆息，—個名牌就此隕落，我們已經看到太多類似的事情。然而僅10個月之後，中美史克生產出新的康泰克，重新出現在中國的市場裡。上市乙個月時間，就賣了6000多萬元。

中美史克製藥****總經理楊偉強事後指出；我們在處理這件事上得益於學習型組織的建立。

能否實現自主型的深度變革

「除非總裁在董事會．否則變革不可能取得進展。」「沒有高層領導的參與，什麼也不會發生。」「我們所需要的足驅動變革的領導者。

」對於類似的話，說者和聽者似乎部覺得自然而然，人們習慣於把ceo奉為英雄，而罩著「稀缺資源」光環的企業家更是被視為少數具有控制力和影響力的天之驕子。人們期望企業領袖們能夠克服一切障礙和困難而創造奇蹟，於是凡是重大的變革總被希望冠以「一把手工程」。

而真實的情況往往是，人們被命令或強迫改變，變得更加依賴-上層的變革驅動力，因為機械化的思維方式和企業領袖的既定觀念阻礙了他們的創造性和自主性，結果使變革誤入歧途，只有當人們認為某些事是自己真正關心的時候才會產生使命感，鐵腕領袖們可以獲得—種基於順從的變革，但無法實現自主型的深度變革。

怎樣才能避免把變革引入歧途?sol(組織學習協會)研究認為，使用學習型組織進行干預而放棄領導高層的推進，許多公司仍然能夠保持多年的快速發展。共有三個領導層出面對於組織學習至關重要：

一是精明的、富於奉獻精神的基層領導者。企業領袖們應該告訴人們準足這場變革的靈魂人物—是誰設計、生產、售出產品和提供服務，是誰在同消費者交流，而保證這些工作正常進行正是基層管理人員的職責。如果他們不打算改變和創新，那麼深度變革將無從談起。

二是內部網路人員。他們知道如何促進有效溝通，如何營造乙個資訊分享的組織，其職責是使新

的變革實踐在絹織中流傳開來。

三是高層執行領導，他們的角色是教練。為了帶來顯著的變革，這3個層面需要生存在—個寬

松、互動的系統環境中，而這應該是企業領袖們義不容辭的職責。

管理新編－和尚挑水

有兩個和尚，分別住在相鄰兩座山上的廟裡。這兩座山之間有一條河，兩個和尚每天都會在同一時間下山去溪邊挑水，久而久之便成了朋友。不知不覺五年過去了。

突然有一天，左邊這座山的和尚沒有下山挑水，右邊那座山的和尚心想：「他大概睡過頭了。」沒太在意。

哪知第二天，左邊這座山的和尚還是沒有下山挑水。乙個星期過去了，右邊那座山的和尚心想：「我的朋友可能生病了，我要過去看望他，看看能幫上什麼忙。

」等他看到老友之後，大吃—驚，因為他的老友正在廟前打太極拳，一點也不象—個星期沒喝水的樣

子。他好奇地問：「你已經—個星期沒有下山挑水了，難道你可以不用喝水嗎?」朋友帶他走到廟的後院，

指著—口井說：「這5年來，我每天挑好水，做完功課後，都會抽空挖這口井。即使有時很忙，也能挖多少就算多少。

如今終於讓我挖出水了，我就不必再下山挑水，可以有更多時間，練我喜歡的太極拳了。」

在醫藥營銷界，常常會碰到這樣的情況．原本一起左拼右殺、風雨兼程的難兄難弟，為了公司的銷售目標和回款任務的完成而一起同甘共苦。但幾年後，等到再次相逢，卻發現原先的哥們已經脫胎換骨為銷售部經理，市場總監，他們角色轉換以後更是躊躇滿志，雄心勃發，而當初同為業務員的你，幾年過去，仍舊是一名耕耘在基層、奮戰在一線的老業務員，唯一的改變就是企業換了幾家，工資漲了幾百塊錢，額頭上多添了幾道皺紋，其他卻沒有實質性的變化。

這與和尚挑水的故事同樣的道理。

在營銷領域，業務員即使薪水、提成拿得再多，那也只是常規性的工作、職責份內的事，也還只是挑水；可別忘記把握下班後的空餘時間，抓緊機會學點東西，那才是挖井的工作。

社會發展快，新思維、新模式、新方法層出不窮，如果僅僅滿足於以往的成果和業績，重複過去的資歷和經驗，被淘汰只是時間問題。另外，如果沉浸在喝酒、猜拳、打麻將等娛樂中麻醉自我，更是消磨意志、前景暗淡。

乙個人年輕時，透支體力與健康，從事業務還能應付得了；等年紀大了，競爭力勢必弱化，沒有先前點點滴滴的實力與能力儲備，沒有用心積累有利的社會資源，絕對是會被新的年輕人取代的！到時你還有水喝嗎？

昨天的努力就是今天的收穫，今天的努力就是明天的希望。培養自己另一方面的實力。從現在起，挖一口屬於自己的明日井！

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建立學習型組織方法

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