精益生產追求零庫存，豐田汽車是零庫存的生產方式。豐田生產系統和零庫存好像劃上了等號，於是很多企業又把豐田生產方式理解為按訂單生產，按訂單採購，因為這樣就沒有庫存了。
確有一些企業把按訂單生產作為自己做精益的一種良好效果，但結果生產部門的人卻萬分痛苦，因為訂單(客戶的需求)是波動的、是不均衡的，也就是生產也必須跟著變化，於是就經常出現加班或者停工的現象，生產部門忙於調整人員。重慶本地的一家零配件企業告訴共益顧問，他們就是這樣的，在四川也碰到一家完全按訂單生產、但波動很大的企業。在與很多企業交流中也經常談到零庫存的話題。
最近訪問一家民營企業，他們有三年的被諮詢經歷，諮詢內容也包括jit。第一次與他們的生產管理團隊接觸，運營副總告訴我們說，他們最大的問題並不是現場看到的那些問題，而是他們的客戶（經銷商）要求的前置期（lead time）太短了，他們沒有足夠的時間很好的規劃和組織生產，建議我們先說服高層先把前置期放長，這樣才可以按訂單生產，做到jit，之後再來改善，逐步縮短前置期。
我很好奇他們這個觀點，其實這家企業本身做的只是組裝，製造週期是很短的，應該就一兩個小時，而做諮詢出身的副總會有這樣的結論，因此決定用兩天的時間來評估這間工廠，後來我實際參與了一天。
在管理層訪談過程中，很多部門的主管都持運營副總一樣的觀點。但這一點明顯是與其公司戰略相矛盾的，其戰略要點第乙個就是要保持和擴張市場份額（已經是行業第一），而目前比較明顯的競爭優勢就是"快"，而其絕大部分經銷商的水平和實力都比較差，沒有市場管理能力和雄厚的資金實力。所以反應快慢將直接打擊其市場，難怪老闆不會同意管理層的意見。
但調查後發現，與現場管理和控制水平形成反差的是其庫存水平，據pmc的負責人給我們介紹的數字是整個公司的庫存周轉次數是每個月9次，即108次每年，絕對超世界級水平。
調查後我個人歸結問題的關鍵和根源在於缺件和**商零件不合格，而不合格又造成缺件，由此帶來一系列管理和控制難題。
其實庫存水平和流程能力是相關的，成品庫存數量決定於生產週期（lead time）和均衡排產的能力，當生產週期小於客戶要求的交貨期時，就具備了"零成品庫存"的條件，但如果客戶需求波動大，還是需要一定的庫存來平衡生產安排，或者生產週期比客戶要求的交貨期小很多，可以直接均衡訂單。在製品庫存決定於工序之間的"流動性"和工序能力/質量/裝置的穩定性。原材料庫存決定於**商的**週期和質量的穩定性。
總之，合理的庫存量包含三大部分：補充週期庫存，緩衝庫存，安全庫存。補充週期庫存為正常生產週期內客戶的需求量，緩衝庫訪問決於需求波動程度，安全庫存考驗流程的穩定性。
如果流程能力不夠，而庫存很低的話，結果可能會是更大的麻煩和問題，只有優化了流程才能夠降低庫存。當然，精益生產有乙個說法是暴露問題再加於解決，而降低庫存是乙個很好的暴露問題的措施，但這一點必須把握乙個度，就是暴露的問題是在可以掌控的範圍內，否則就把自己變成了不稱職的"救火隊員"，不僅沒能救火，反而把自己給"烤"了。
豐田的流程能力很強，但其實豐田也不是零庫存。豐田工廠裡有乙個"大大的"超市，存放著各式各樣的零件，豐田接到訂單後就可以直接使用超市裡的零件來生產。其實大家可以想像一下，如果豐田在接到訂單之後再組織零部件的採購、生產、交付，那交付週期會有多長，這是不可能的。
豐田在日本本土的經銷店裡基本沒有庫存，但在中國有。因為需求特點即銷費習慣不一樣。進口車都採用庫存銷售策略，因為其**周期長，而消費者不可能等那麼久。
精益生產追求的是不斷的降低庫存量，是降低單個型號的庫存數量，但其實精益生產方式會保有更多型號的零件庫存。有乙個術語叫"庫存覆蓋率"即保有庫存的零件種類除於需求零件種類，而且有乙個85%的指導數值。
保有零件種類越多，客戶的響應速度越快，"響應速度"才是精益的根本，但超過一定值（85%），庫存覆蓋率的邊際成本增加。
總之，豐田不是零庫存，不要被她欺騙了，庫存是流程水平的結果，而不是控制的過程。上述提到的客戶，我給他的解決方案是首先增加原材料庫存，再逐步解決內部流程問題，同時強化**商管理，再回頭把庫存降低。這個解決方案初期也許會讓很多人愕然，其實我也是第一次給出這樣的解決方案。
但沒辦法，這就是事實。
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