六．案例分析題（1×8=8）
1.案例：《先給誰換？》
走進任何一家南方李錦記的分公司，都會發現，所有員工桌面上的電腦顯示器全是液晶的。因為液晶顯示器沒有輻射，不傷害眼睛，還能節省辦公空間，提高工作效率。所以公司在2023年決定，把原來的普通顯示器全部換成液晶產品。
由於液晶產品還沒有大規模上市，需要逐批買來更換。那麼，先給誰換呢？是老總？
總公司的員工？還是一線人員？
按照一般的企業習慣，從上到下的順序是「老闆、管理層、員工、顧客」。但是，南方李錦記認為：優質的顧客**於優秀的員工，一切銷售目標都是靠前線銷售隊伍完成的。
南方李錦記的企業意識形態是一般習慣的翻轉，是「顧客、員工、管理層、老闆」。所以，第一批液晶顯示器給了業務部輸單組，這些最一線的同事需要一天到晚對著電腦工作，還經常加班加點；第二批更換顯示器的是各地分公司，他們直接面對市場、消費者和業務夥伴；最後換的才是總公司其他各個部門的員工。
分析問題：用你學習過的企業文化基本理論分析南方李錦記的做法反映出什麼樣的企業價值理念。
1、說明南方李錦記的企業行為是由其價值觀決定的，因為企業價值觀決定著企業的行為規範和評價標準。
2、南方李錦記的主導價值理念是人本主義，是「人的價值高於一切」。對此進行理論分析。
3、扣住案例事件內容進行分析。從更換顯示器的先後順序，看出企業對員工的尊重，是其人本主義價值理念的具體體現。
4、總結，精闢的語言個概括自己的體會。
2.案例：tcl面臨離職風波①
tcl的跨國併購正面臨「離職風波」的嚴峻考驗。據悉，在2023年阿爾卡特手機被tcl收購之後，就陸續有人員離職，到了2023年底和2023年初，出現了「大的爆發」，如今蘇州公司銷售部門（包括市場部門）「已經沒有幾個老員工了」，以至於記者試圖從蘇州公司的公關部門得到證實時被告知：之前負責**聯絡的公關人員也已經離職。
另據知情人士透露，tcl出現目前這種情況，是因為其整合方式的不當，比如阿爾卡特手機併入tcl之後，一些主要職位多由tcl人員來擔任，另外tcl要在阿爾卡特內執行原先自己的薪酬方式與銷售模式，許多阿方的管理者及職員難以接受，所以紛紛離開。
分析問題：造成tcl跨國併購過程**現「離職風波」的原因是什麼？如何診治？
企業跨國併購過程中的跨文化整合是乙個比較複雜的問題。tcl在進行文化整合時候「整」的多而「合」的少，僅僅把自己的企業文化整進來，把併購企業的文化給整出去，這顯然是欠妥的。跨國併購拒絕「文化強勢」，tcl如果不及時調整整合策略，將會陷入更被動的地步。
多項研究表明，企業併購失敗大都出在併購後的整合階段。真正成功的併購整合其實是如何能通過各種手段做到讓雙方員工接受併購，並能相互了解、彼此信任，形成對未來目標的共識。這就要求企業應將文化整合置於首位，特別是要培養雙方經理人能接受不同思維方式，使雙方能在未來企業的價值、管理模式、制度等方面達成共識。
從某種程度上來說，併購與被購企業在文化整合中的地位是平等的，如果一方非要爭取「強權」，都有可能為將來留下隱患。
tcl的併購露出了「文化強權」的苗頭，這必須加以足夠警惕。企業文化具有兩個特徵，一是隱匿性，員工的內心世界是企業文化形成的源頭之一，而這些一般不容易被覺察到。二是慣性，乙個企業的文化一旦成型，很難一下子完成突變。
這就要求在跨國併購過程中要有寬容與耐心。被併購企業一般處於業務虧損狀態，但這不一定代表其企業文化落後，所以併購方應容忍對方，然後找到雙方融合的切入點。
另外，文化整合不能急功近利，兩種管理模式和制度的融合是慢工細活。從tcl跨國併購過程中的這次「離職風波」中，我們或許可以看出我國企業跨國併購的乙個通病，那就是急功近利。特別對於企業文化整合，有的是「強權」，缺的是耐心。
殊不知併購更意味著兩家企業制約與反制約、限制與反限制之「戰鬥」的開始，強權只能導致衝突，最後使併購步履維艱。因此，併購企業應該設立專職文化整合經理，**一套成熟的文化整合程式和方法，以使雙方接受各自的差異，相互信任，達成對未來共同的期望，從而使併購健康平衡地執行。
3.案例：麥當勞在匯入bis後，為了保證企業行為達到高度的統一，針對全體專業人員制定了一本厚達385頁的行為規程，主要有:
otm(operation training manual，營業訓練手冊)，詳細說明麥當勞的各項規定，餐廳各項程式，步驟和方法，是指導麥當勞運轉的「聖經」。soc(station operation checklist，崗位檢查表)，麥當勞把餐廳服務工作分為20多個工作段，每個工作段都有soc，上面詳細說明工作段事先應檢查的專案，步驟和崗位職責。qg(quality guide，品質導正手冊)，管理人員人手一冊qg，詳細說明各種半成品的接貨溫度，儲存溫度等各種與質量有關的資料。
mdt(management development training，管理人員訓練)，麥當勞的訓練系統很完善，所有的經理都從員工做起，一方面學習經理發展手冊，共四級四本；一方面有一整套課程，循序漸進.學完第四冊，公升到第一副經理後，就要送到芝加哥漢堡包大學學習高階課程。對麥當勞經理實行的是一帶一的訓練，即乙個經理訓練乙個經理，其訓練的經理合格後，才有晉公升的機會。
分析問題：結合案例說明怎樣匯入cis以及匯入cis的重要性。
合麥當勞案例，cis匯入的作業程式有：cis動機目標確立階段；cis調查階段；cis形象策略確立階段；cis設計作業展開階段；完成與執行cis匯入階段；監督評估階段。
匯入cis不僅可以帶來長遠的經濟效益，還可提高企業的整體形象與知名度；強化廣告效果；激勵員工士氣，改善員工意識；增強金融機構和股東的好感與信心；簡化內部管理；統一設計宣傳模式，節約製作成本；是各種連鎖經營必不可少的管理形式，是輸出管理的重要形式，是無形資產的重要組成部分。
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