停止抱怨爭取成功

2023-01-15 04:27:02 字數 4170 閱讀 9293

無論是哪乙個公司或行業裡,管理框架或報酬方案怎樣,經濟條件如何或推銷的區域如何劃分,一些銷售人員總會對一些事情甚至是每一件事都要發牢騷。這些人是銷售團隊中的"寶貝",是些從來不想承擔責任、一旦面對問題就想要特殊待遇的推銷員。如果出現了問題,他們會去找誰?

除了他們的銷售經理還有誰呢?

"他們為什麼不自己想辦法?"乙個銷售經理問道。"他們有足夠的能力來做這項工作,正因為如此我才僱了他們。但每當出現複雜的情況,他們就跑來找我。難道我成了他們的媽媽?"

是不是聽起來很耳熟?你有沒有發現你花在調解糾紛上的時間比為客戶服務還要多?專家認為,經理人要對此承擔部分責任。幾乎每個團隊的"寶貝"的背後都有乙個接受這種行為的經理。

"人們成為'寶貝'是因為我們允許他們這樣。他們會小題大做,這樣我們就一切都照他們的希望來辦。" hank trisler說,他是一位諮詢顧問,也是no bull selling and no bull sales management 一書的作者。

是時候該對這些銷售"寶貝"的滑稽行為叫停了。要幫助銷售團隊振作起來,不再找藉口,開始進行銷售,經理們必須引導他們。larry schulz--銷售經理和selling when you hate to sell一書的作者,將經理們和銷售寶貝的關係比作父母和孩子。

"乙個孩子很容易會指責其他人,"他解釋說,"能否把員工引向正確的方向取決於經理人。"

這都是些常見的藉口,他說,但如果你是一名優秀的銷售經理人,你就會發現這些藉口背後的許多問題。"這些藉口往往與兩件事情聯絡在一起。第一,他們可能不了解客戶想要完成的目標和運作機制。

第二,也許他們對銷售的產品並不真正了解。"

克服畏懼心理

沒有什麼比畏懼心理能更快地讓銷售業務停滯不前。

"當我們還是孩子時,不會對自己說這種謊話。" steve chandler說。他是勵志演說家以及17 lies that are holding you back和the truth that will set you free兩書的作者。

"例如,當我們是小孩子時,很害怕騎自行車,但無論如何我們還是學會騎了。我們只是說:這件事我真的想做,但我有點害怕。

然後我們就嘗試去做。"

"說謊很方便,因為這樣我們就可以不用採用任何行動了。但乙個好的銷售經理人能夠指出這些謬誤並培育員工的自尊感。你可以告訴團隊中的人:

"也許你不敢給未曾謀面的客戶打推銷**或敲定一筆大生意,但這並不會妨礙你去做這件事。你多做一次就會少些害怕。但迴避做你害怕的事情會使你在怯懦和懶惰的泥潭中越陷越深。

"chandler指出,許多時候銷售人員會千方百計在銷售經理面前把自己描繪成乙個受害者,比如他們會申辯說:"我的推銷區域內沒有什麼好生意機會。"如果銷售經理看重行動而不是聽信藉口,他們肯定會明白這種藉口只是員工害怕行動的表現,需要推翻這些藉口,鼓勵銷售人員採取行動。

"人們做成一件事情後總是非常興奮,接下來就會想做更多的事情。經理應該給他們實現心願的機會。"

銷售經理如何賦予銷售人員實現自己心願的機會呢?b-b電子商務公司singlesource it負責銷售和營銷的副總裁、stop whining and start winning一書的作者frank pacetta說:"激勵志氣的方法,一是顯示你的活力和成功的願望,二是了解每個人的想法。

向每個人詢問他的願望。與每個人建立起一種密切關係。" chandler補充說:

"問問銷售人員'你為什麼要銷售?你為什麼要在這裡?'如果你能了解到最基本的願望,你就能讓這個人出去銷售。

但如果你迷失在所有的這些恐懼和公司政治中,你就不是乙個稱職的銷售經理人。"

領導者樹立榜樣

諮詢顧問bob d**ies認為退縮的行為與內在心理條件有關。根據他的鐘擺理論,2%的人是業績頂尖的人,70%的人一般,還有2%的人業績很差,剩下的是處在兩極和中間狀態之間的人。解釋說:

"人都有避免痛苦、尋求安逸的內心衝動,因此銷售人員會抱怨、推諉,或者寧願做其它事也不打**,他們害怕被拒絕。"

銷售經理人又怎樣呢?他們是否也經常為自己找藉口而令其他團隊成員學他們的樣子?他們在多大程度上希望看到他們的銷售團隊取得成功?

或者他們僅僅是裝出一副銷售經理人的樣子在那裡混日子,做著他的上司認為他應該完成的任務?

諮詢顧問barbara pachter在她的the power of positive confrontation 一書中認為:"經理人需要觀察自己。他們是否很有好鬥性或喜歡恃強凌弱?

他們是否趨向於繞開問題?這兩種方式都不會產生好結果,所以本身做到正直這一點很重要。"

"銷售經理常見的藉口是:這些人是我從前任那裡接手的,"pacetta指出,"我對此的回答是使業績評估辦法到位,讓每個銷售人員向既定目標努力。確定你認為哪些人可以完成任務,哪些人不能完成,並向我做出說明。

你為使他們做得更好採取了哪些行動?"

pacetta從銷售經理那裡聽到的另乙個藉口是:"我沒有從總部得到我需要的支援。"他解釋說,"如果這是你的藉口,那麼哪三件重要的事情使你和團隊無法將業務開展下去?

障礙有哪些?在這三件事中,是否有處在你的位置上你可以控制的事情?對你無法控制的,你曾向誰做出過解釋?

你是否給出了乙個解決方案,或者乙個建議?比如說'我認為我們應該這樣辦。'"

chandler補充說:"應該認識到你對所領導的團隊的業績負有全部責任。如果你想讓自己看起來是團隊表現不佳或資源短缺的犧牲品,在出錯的原因這一點上你就是在自欺欺人。

如果團隊銷售業績不佳,問題在銷售經理,要麼是你沒有弄明白事情的真相,要麼是用人不當。事情好的一面是,解鈴還須繫鈴人,你可以採取措施加以改善。"

改善方法

pacetta為處於逆境的團隊成員提供了乙個改進規則。這個方法基本上涉及三個方面:什麼是真正困擾你和經理人的問題;請其他人來做,改變某些事情並確定解決問題的辦法;查核員工對提議的解決方案的看法。

為防止依賴感,她建議經理人行事一定要具體明確。不要像乙個嚴厲的父母那樣訓斥員工,應該溫和地指出他們的問題所在。"他們是否沒有給足夠多的人打**?

是否未能解決問題?講話太溫柔或是太快?"其他問題也許包括未能提供足夠的資訊或提供的資訊過度、沒有一直追蹤下去或是太過積極。

然後為每個問題找出適當的解決方案。

在與銷售人員打交道時還要注意方式因人而宜。"一些人喜歡直截了當的方式。你只要解釋哪些事可以做,哪些事不能做。

"brownell解釋說,"另一些人需要更多的指導。你要與他們密切合作,關注他們的進展情況。"

多數銷售人員能夠自己解決難題,但關鍵是要教會他們獨立思考。trisler每月花在每位員工身上的時間至少20分鐘。"我給予他們我的全部關注。希望了解他們的世界發生了什麼。"

在他們帶著問題出現在他面前時,他告訴他們問自己四個問題:"首先,問題是什麼?他們要對問題有足夠的了解。

第二,問題的原因是什麼?讓推銷員反思困境的根源。第三,可能的解決方案有哪些?

這時他們對如何擺脫困境要來一次頭腦風暴。第四,什麼是最佳的解決方案。在他們回答了全部問題後,他們就不再需要我的建議了。

"他說,"相反,他們會帶著乙個提議來見我,而我通常會說'去幹吧。'"

jay conner公司的首席執行官jay conner對下屬175名銷售人員的管理採用了一種開放的政策。他評述說:"如果他們發牢騷,可能是因為他們需要一些關注。

當人們遇到麻煩時,他們未必會求助於你來解決。有時候他們就是想看到一些反應,知道有人在關心他們。 "他們也許並不是為某件具體的事而抱怨," schulz補充說,"經理人需要多作傾聽,幫助下屬追根溯源找出苦惱的真正緣由。

"他認為,銷售關乎內心的願望和目標的實現,絕非僅僅投入工作時間然後被動地等待結果。"

招聘合適的人

假設你正直無比,也樹立了乙個良好的榜樣,但你仍無法使某些銷售人員開始銷售。現在你怎麼辦?chandler說,這時不僅要反思你的管理程式同時也要反思你的招聘程式,兩者同樣重要。

"當銷售經理與下屬夜以繼日地工作仍看不到一絲進展,他們真正的問題就出在了雇人有誤上,他們沒有花時間去尋找適當的人選。也許那些人並不真的想去銷售,但卻陰差陽錯幹起了銷售這一行。也許你雇人時太倉促,根本沒意識到這個問題。

"pacetta建議你可以審閱推薦信,考察個人記錄,讓幾個人來參加面試。在你僱傭他們前先經過乙個詳細的程式。銷售經理能夠提供提高業績的工具。

"出色的領導可以使表現出眾的人做得更好,"pacetta提出,"乙個真正的好經理應毫不畏縮地定下一些規矩。出色的領導制定計畫、發布通知然後追蹤完成情況。想辦法讓他們感覺你和他們在同舟共濟。

"chandler說:"不斷把他們描繪成積極、有力的形象增強他們的自豪感。告訴他們你自己的恐懼以及戰勝這些恐懼的方法。不要脅迫他們。應該讓銷售人員感覺到你理解他們的處境。"

激勵會有多種表現形式,但首先要去除任何藉口。超越謊言,接下來的局面必定是你的團隊表現優異。

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總工辦 劉凱 5月16日,乙個難忘的日子,就是在今天使我對自己的工作有了重新的認識。人的一生離不開工作,在上班工作創造社會價值的同時同時也充實了我們的生命,實現了自我價值。人本能應能實現自我價值而感到自豪和快樂。快樂的人生才能成為幸福的人生。怎樣才是幸福的人生呢,在我看來就是去懂得生活享受生活,認真...

《停止抱怨努力工作》讀後感

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