（二）圍繞市場運作企業
xx作為xx改革開放的前沿，新興電信運營商把xx當成市場競爭的主戰場和突破口，採用不惜一切爭奪大客戶、不計成本大打**戰等策略，與xx電信爭奪市場。面對市場競爭的白熱化，我提出了「圍繞市場優化資源配置、圍繞市場開展集約化管理、圍繞市場強化競爭意識、圍繞市場爭取最佳效益」的工作思路， 並以員工熟悉的北部灣海域的「八爪魚」作比喻，形象地推出「八爪魚」的經營理念：把xx電信變成乙個像「八爪魚」一樣的有機體，它的觸角發現市場時，可以自動作出乙個觸角去應對市場或多個觸角搶奪市場或全力以赴控制市場的決定。
為爭奪市場，我採取了一系列應對措施。
網路是市場競爭的物質基礎，我組織相關部門優化資源，降低成本，**交換機實裝率從2023年的40%提高到目前的80%。實現集約化網路管理。在全區率先推行集中維護、集中管理和集中監控的維護體制改革，提高了維護水平，還能把頭腦靈活、有交往能力的技術維護人員抽調出來，充實到市場和服務一線。
爭奪大客戶是新興電信運營商在市場競爭中的進攻戰略，我們在細分市場的基礎上針鋒相對，以積極防禦的態勢穩定大客戶。過去，大客戶服務實行的是「專案經理+客戶經理」負責制，這種「單一直線」制既使專案經理很累，又使客戶經理降為低層次的「傳話筒」，客戶經理出差導致大客戶服務中斷，還存在客戶經理跳槽帶走大客戶的隱患。在實踐中，我和我的團隊探索出「2b+d」的大客戶服務新模式。
由兩名客戶經理集服務和營銷職能於一身，共同服務一批大客戶，保證任何時候都有一名客戶經理在為大客戶服務。同時由專案經理負責組成「d」專案協調小組，形成快速反應市場需求的乙個虛擬組織機構，其起關鍵作用的是專案協調發起人。大客戶部根據任務的輕重緩急，通過判斷分析，協調指定某管理人員或中層領導擔任專案經理，必要時請示分公司領導，由分公司領導出任專案經理。
專案經理召集各部門相關人員參與專案工作，d小組以該專案為首要任務，確保「綠色通道服務」暢通。「2b+d」的新模式大大提高了對大客戶的服務效率。在擁有40棟別墅的國家科工委指定度假區、中國社科院專家園中航別墅區寬頻接入專案的競爭中，我們雖然捕捉資訊晚了一步，但以「2b+d」模式，發揮企業的整體威力，三天拿出專案方案及工程預算，以高效率擊敗對手贏得該專案，並且在乙個月內完成施工。
儘管競爭對手在xx組織一輪又一輪的市場爭奪進攻戰，我組織團隊的整體力量，打了一場又一場的積極防禦戰，有效地防止了大客戶的流失。
xx是乙個只有20萬城區人口的小城市，幾個電信運營商都在這裡搶占市場。我意識到創服務品牌是企業競爭的利器和殺手鐗，在分公司提出乙個員工、乙個部門、一項工程、一次服務就是品牌，以員工個人的品牌打造xx電信「誠信、高效、優質」的企業品牌，以此輝耀中國電信品牌。競爭對手又是大客戶的xx移動公司新建機房需增加電路，以增強其競爭能力。
他們既可自己建，也可租用，在其舉棋不定之際，我們向移動公司承諾，以最優的方案提供電路出租服務。我組織各個部門緊密配合，半個月就完成了工程，及時提供了能力，移動公司對交付時間和費用很滿意。為了打造xx電信品牌，提高服務效率，我們創新了業務流程。
我經常與管理幹部說，海灣戰爭中薩達姆以過時陳舊的作戰思想駕御前蘇聯提供的現代化尖端**，落得乙個一敗塗地、不戰而降的後果；企業管理也是如此，在今天的網路時代，我們不能完全固守工業時代流水線作業方式，要在管理思想上突破桎梏，與時俱進。為此，我們打破一環扣一環的流水線閉環作業模式，代之以同步式作業模式。按這種新模式，無論是營業廳的營業員還是負責營裝修一體化的機線員或者**商，只要完成交易手續，受理端就可以直接向關聯環節發出配合指示，同步推進，其它手續隨後在內部的環節上按流程執行。
乙個使用者到我們的營業廳辦理裝機業務，由於我們創新了業務流程，使用者轉到市場買菜1個小時回到家時，**已經裝好了，驚嘆xx電信服務大改善。
隨著市場競爭的變化，我們還不斷調整營銷、服務策略。今年初，我提出「通過管理創新，提公升企業對市場反應的速度及使用企業資源的效益」，在現有的「xx**」上開闢「網上營業廳」，使用者可在電信營業點利用網際網路辦理小靈通自動選號、即時開停機等業務，受到使用者青睞，開通4個月，2500多使用者惠顧，企業增收30多萬元。我們還不斷地推出「挑戰大富翁」等有獎競猜活動，開發話務量，提高企業效益。
（三）改革創新運營機制
企業執行機制是市場競爭制勝的保證。我上任後，一直在思考和推行企業勞動、人事、分配制度的改革。今年初又按照中國電信集團公司的部署完善了三項制度改革。
整個改革起步早，積極穩妥，效果好。到目前為止，無一名人才流失，無一人因利益調整而找領導上告。
三項制度改革是國有企業改革難以攻破的堡壘。要攻破這一堡壘，必須形成強大的**氛圍，做好改革的思想發動工作。我經常與中層幹部聊天，鼓勵他們按照鄧--同志倡導的實事求是、勇於實踐、摸著石頭過河的精神，敢闖、敢試、敢冒險，不要求大小事都請示。
對改革不提框框，不怕出錯，不追究失誤，只要求各部門開動腦筋，勇於嘗試，創造性地工作，不怕做錯，只怕不做。公司出台了「誰先爬上誰先嚐，誰先改革誰先獲益」的激勵政策，設立創新獎，對工作有改革創新的部門進行獎勵。xx年號線中心率先改革原有分配制度，實行同工同酬、計件考核的勞動分配制度，營銷裝機小組月裝機數量大幅度提高。
各個部門紛紛推出本部門的改革方案，改革讓員工釋放出巨大能量，當年區公司下達xx的放號任務是確保3.6萬戶、力爭4.4萬戶，分公司自我加壓提高到5萬戶，年終「盤點」突破了6萬戶，是上一年放號量的3倍，主線普及率一下子提高了4個百分點。
三項制度改革一直被視為國有企業發展的攔路虎 ，之所以難，難就難在如何處理公平與效益的矛盾。我感到要處理好這一矛盾，關鍵是得到員工的認同，認同才能產生公平感，而廣泛參與才能提高認同度。為此，我和其他領導研究，由下而上實施改革，讓員工參與、認同、支援改革。
我們召開員工代表聯席會和利用辦公自動化，將改革的方向、目標、政策交給員工，具體改革辦法由班組、部門自行制定。綜合營業班共18人，其中受理班8人，收費班6人，公話營業班2人，200業務2人。由於業務的發展，增加了資料業務、isdn、小靈通、綜合業務查詢、計費器維修、帳務變更、增開「國通營業點」等新業務，要求增人。
相關部門與綜合班反覆探索，採用「一台清」、靈活的彈性排班制和計件考核等改革措施後，不僅不增人，還減少了3人。899尋呼業務迅速發展，原有幾名話務員無法滿足使用者需求，市場經營部改革用工制度，將899、114、160「三颱合併、三班合一」成立話務中心，把職工培訓成「全能手」，人員由原來的20人減少到16人，並通過計件考核促使接通率大幅度提高。認同改革，使管理層的改革也很順利。
辦公室、市場部的領導領會分公司改革意圖，向全體中層幹部發出重新競爭上崗的倡議，全體中層幹部識大體、顧大局，紛紛響應倡議，向分公司遞交了辭職書，辭去原職，要求通過競爭上崗重新選擇適合自己的工作崗位。《人民郵電》報曾以「乙份倡議書引來大批辭職書」為題對此事進行了報道，充分肯定了我們的做法。
改革雖然取得了成功，但我認為市場不斷變化，改革就要不斷深化、不斷完善。最近我們根據市場的變化，提出了開展貼身式的社群服務，營、裝、修、維一體化流動服務，只要找到社群身邊的電信服務員工，電信業務都能及時解決，而且能提高售後服務的水平。
（四）建設以人為本的企業文化
在探索企業發展過程中，我經常剖析對比電信企業與發達國家及國內的優秀企業的差距，發現優秀企業都實行企業文化管理。要提高電信企業核心競爭力，必須營造出卓越的企業文化。
組織教育培訓，幫助員工認識企業文化。利用牆報、辦公網宣傳，邀請專家授課，外出參觀考察等多種形式開展企業文化的教育培訓，在全體員工積極參與下，制定了《xx企業文化建設規劃》。
堅持以人為本，塑造和諧發展的文化氛圍。員工是企業最寶貴的資源，是企業的財富，企業內部員工至上。我的任務就是給員工乙個公平的舞台，讓大家發揮最大潛能。
我們將員工的精闢語言匯集出版了《xx電信人語錄》，在《xx電信》上開闢「企業論壇」，供員工展示才華和參政議政，讓員工感受到企業的尊重。通過競聘上崗、輪崗換崗，將１０名優秀人才競聘到管理、技術崗位大膽使用。我提出讓在崗位上幹得出色的員工換崗的用人理念，把一批以前埋頭機房的技術人員走上前台，到市場經營部門、大客戶部、服務中心等，使優秀的員工得到全面的發展。
我還注重因人設事，人盡其才，讓有能力的員工身兼多職，使優秀人才在實踐中得到鍛鍊。為員工設計職業發展道路，員工需要什麼，就培訓什麼。以人為本的人本管理文化的實施，留住了人才，xx電信沒有出現人才流失現象，為企業的可持續發展鼓足了後勁。
從點滴入手，積極培育企業文化。我結合企業日常管理，以制度推進文化建設，規範員工行為，深化員工對企業文化的認同度。加大企業民主管理，完善職工代表大會制度，實行企務公開，大膽採用員工合理化建議，營造集思廣益、群策群力的民主環境；逐步建立以人為本的工作機制，營造公平、公開、公正的用人環境；加強企業利益共同體建設，改善員工物質、文化生活，營造輕鬆、活潑、身心愉悅的工作生活環境。
經過探索，已形成xx電信「圍繞市場優化資源配置、圍繞市場開展集約化經營、圍繞市場強化競爭意識、圍繞市場爭取最佳效益」的工作理念、「因人設事，人盡其才」的用人理念和「創新永不言足」的企業精神。企業的這些努力得到了員工的回報，「企業為家，我愛我家」的思想深入人心，我經常閱讀到員工們的一些精闢論述和在《xx電信》的「企業論壇」上職工踴躍參與**企業管理的文章，經常收到署名和不署名的合理化建議來信，讓我非常感動。在區公司組織的對分公司領導幹部的評議中，員工給了我70%的優秀票，這是員工對xx電信發展、改革和文化建設給予的認可。
我為我的全體員工和與他們共有的「家」而驕傲。
應該感謝這個變化的時代，它給我們帶來了歷史的機遇。周德強總經理提出力爭用五年左右的時間，把中國電信建設成為世界級的現代電信企業集團。作為基層的分公司領導，我將率領我的團隊從我做起，為全集團公司這一目標的實現作出自己的乙份貢獻。
謝謝大家！
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