2019電大本科人力資源管理試題五案例分析題

2021-03-03 20:27:28 字數 5040 閱讀 3619

六、案例分析題

摩托羅拉的員工培訓

摩托羅拉規定每年每位員工至少要接受40小時與工作有關的學習。摩托羅拉大學是摩

托羅拉內部專門設定的教育培訓機構,摩托羅拉的教育培訓系統主要由四部分組成,即培訓需求分析、培訓設計與採購、實行培訓和培訓評估。相應地,摩托羅拉大學設定四個職能部門:客戶代表都、課程設計部、培訓資訊中心及課程運作管理部。

摩托羅拉的培訓工作是以客戶為導向的,摩托羅拉大學客戶代表部的主要職責是與各事業部的人力資源組織緊密合作,分析組織員工工作現狀與組織理想目標之間的差距,判斷這些差距中哪些是可以通過培訓解決的,並以此確定組織的培訓需求,提供組織發展的諮詢和培訓方案。比如,某事業部明年的戰略是要申請通過is09000質量系統認證,那麼客戶代表部就將與該事業部的有關部門合作,對該事業部質量系統方面的培訓需求進行分析:首先從理想的狀態來看,通過is09000系統認證的相關人員都應該具有該方面的知識和經驗,熟知該系統認證的過程;然後對該事業部現有的相關人員該方面的知識與經驗進行分析,確定他們現有的水平;理想與現實之間的差距就是該事業部當前或認證前急需解決的問題。

依據這個「差距」,制定出相關的培訓方案。

當摩托羅拉客戶代表部從各事業部獲取了第一手客戶培訓需求後,會提出一整套培訓方案。摩托羅拉的課程設計部應用專門的課程設計模型來設計課程或專案,其領域涵蓋了管理、質量、工程、技術、文化、語言等方面。課程的設計還對課程的學習方法、學習效果的評估做出規定或建議以保證培訓課程的有效實施。

培訓結束後,摩托羅拉對培訓效果進行評估,具體分為四個方面:(1)考查學員對所學課程的反應如何,其目的在於考查學員對課程的滿意度。例如,在摩托羅拉,每個員工參加培訓後都要填寫乙份課程評估表,其中的問題包括學員對教師、教材、時間安排等各項問題進行評估,並給予建議。

(2)考查學員對課程內容的掌握情況。為了不給學員帶來不必要的負擔,摩托羅拉採取許多靈活、有趣的方式對學員學習情況做出評估,如遊戲活動等。(3)考察學員是否將所學的知識轉化為了相應的能力。

由知識轉化為能力需要時間,因此對能力的評估需要乙個較為先進的評估方法。例如,為了配合摩托羅拉在華四大業務方針之一的加速管理人員本土化程序,設計發展了「中國強化管理培訓」。學員在即將接受培訓前,要接受多項評估以確定其培訓前的能力水平,接受培訓後3至6個月,再次進行能力評估,通過兩次評估結果的對比分析,就可確定培訓對學員能力發展所帶來的影響和作用。

(4)投資回報率,即考查培訓投資為各事業部及員工個人所帶來的效益。例如,摩托羅拉公司曾經推出乙個旨在培訓一批具有豐富經驗的專業技術人才的計畫,在其領域內推廣、應用解決問題的技能和改進質量系統,從而取得產品在設計、製造、服務等各方面的不斷進步。

摩托羅拉大學一直不斷地完善這套員工培訓與培養系統,並通過這套系統,不斷加強與各事業部的夥伴合作關係,並努力致力於更好地解決公司各事業部業務及培訓發展的需要,努力成為摩托羅拉所需人才培養的熱土。

根據以上的情況,請回答下面的問題:

1.培訓需求分析的方法有哪幾種?分別適用於組織中哪類員工培訓的需要?

1.任務分析法,適用於決定新員工的培訓需求;

績效分析法,適用於決定現職員工的培訓需求;

前瞻性培訓需求分析,適用於對由於未來可能的工作調動、職位晉公升或者工作內容的變化

等原因需要進行的培訓。

2.結合摩托羅拉公司培訓需求的具體操作,說明該公司培訓需求採用的是哪種方法?2.摩托羅拉公司採用的是績效分析法。分析該公司員工工作現狀與公司理想目標之間

的差距,判斷這些差距中哪些是可以通過培訓解決的,並以此確定組織的培訓需求。

六、案例分析題(每小問6分,共12分)

mba等於高層管理者嗎?

在國內,中高層管理人員供不應求的矛盾十分突出,工商管理碩士的職業發展前景非常看好,尤其是從國外學成回國的mba研究生。但是,在實現自己遠大抱負、報效祖國的道路上,他們會遇到重新定位的問題:我是什麼樣的人,適合在哪種組織環境中發揮才能?

為什麼我會遇到這些意想不到的問題?下一步如何發展?

一家職業諮詢中心接待了兩位在國外學mba的求詢者,他們共同的目的是獲得對自己的客觀評價,並希望知道自己究竟適合從事哪些方面的高層管理工作。

於先生,36歲,2023年學成歸國,現在一家著名計算機公司做市場總監。於先生精力充沛,比較樂觀、自信,善於與人溝通並施加影響。經常從巨集觀角度出發考慮問題,分析問題理性而有深度,做事有較強的靈活性和適應性,創新意識較強,興趣廣泛,尤其對經營性活動非常感興趣。

職業諮詢中心給他提出的發展建議是:適合從事制定目標、策略、計畫等高層管理工作,適宜在鼓勵自主、能夠充分授權的領導下工作,適宜和組織性、計畫性較強的同事和下屬相配合,需要增強情緒穩定性。

齊先生,29歲,2023年學成歸國,現在一家著名醫藥公司做部門副經理。齊先生性格內向,很不喜歡與人交往,看待問題比較關注事物的細節問題,考慮問題細緻,思路清晰,做事講求原則,有很強的計畫性和條理性,有時會固執,不靈活,對事務性活動很感興趣,不喜歡研究性活動。職業諮詢中心建議他:

在組織目標任務確定、管理規範的環境中從事事務性管理工作,目前不適合做高層管理工作,需要增強與人交往的興趣。

問題:1.請用職業選擇理論來分析於先生和齊先生兩個人成為高層管理者的主要差異是什麼?

1.高層管理者不僅需要具備較高的管理技能,更需要具備一些重要的人格特徵。通過對兩位先生的測評和諮詢顯示,他們都追求成功,有強烈的責任感,但是在人際溝通以及看待問題、做事的方式、職業興趣上呈現較大的差異,正是這種差異導致了他們乙個適合做高層管理人員,而另乙個不適合。

2.根據案例請分析齊先生成為高層管理人員的主要障礙是什麼?

2.從案例中可看出,有兩方面是齊先生成為高層管理人員的主要障礙:

一方面是他缺乏巨集觀、整體意識,不能從組織整體的視野去制定發展戰略和計畫,關注的重心在於任務的完成和環節。顯然,現在也有很多高層管理者事必躬親,以身作則,但是,這種行為風格在企業發展中的某個階段是可以的,從未來發展的趨勢看,高層管理者的創新意識、策劃能力、對市場的敏感和把握,對企業的生存和發展才是至關重要的。

另一方面,他缺乏人際溝通的興趣。齊先生說自己不喜歡與人打交道,在工作中似乎也找不到合適的同事和助手。

人際溝通對於高層管理人員是非常重要的。一位管理學家說「所謂管理就是使人完成工作。」他強調了「人」在管理工作中的重要性。

研究表明,中層管理者把80%~90%的時間用在與別人交往上,中上層的管理人員,花在與別人交談的時間也高達67%。國外曾對管理人員的特點進行調查分析,有100%的人認為「指導能力」是管理者的乙個重要特徵,有47%的人認為「親和力」是管理者不可缺少的。作為管理者,最主要的和最大量的工作是與組織內外的各類人打交道,對人際不關心的管理者是不合格的。

mba教育提供的是管理的理念、技術,但是給自己準確定位,選擇適合自己的發展道路,是更值得思考的事情,高層管理者並非唯一出路

六、案例分析題(每小問6分,共12分)

夏教授的建議

當夏教授到京泰鋼管公司參觀訪問時,接待並陪同他訪問的年輕人孫晉給他留下了深刻印象。孫晉是該公司人力資源經理助理,主要負責工作分析。公司專門指派了一位工業工程師到人力資源部門,協助孫晉進行工作設計。

夏教授也曾被人力資源經理聘來研究該公司的工作分析體系,並提出改進的建議。他曾在人力資源辦公室與孫晉一起瀏覽了工作說明書的所有檔案,並發現這些說明總體上是完整的,而且與所完成的工作是直接相關的。

參觀訪問的第一站就是焊接分廠張岩副廠長的辦公室。這是一間十幾平方公尺的房間,位於廠房一樓,四周都裝了玻璃窗。當孫晉走近時,張岩正站在辦公室外。

「您好,孫助理」,他說。「您好,張廠長,」孫晉說,「這是夏教授。我們能看一看您的工作說明書並跟您聊一會兒嗎?

…。當然!」,張岩說著開啟了門:

「進來吧,請坐。我就把它們拿來。」從他們坐的地方恰好能看到工作現場的工人。

在他們查閱每項工作說明書時,都有可能觀察到工人實際中的工作。張岩很熟悉每項工作。「這兒的工作說明書是怎樣與業績評價相聯絡的呢?

」夏教授問道。「是這樣,」張岩答道,「我只是根據工作說明書中規定的專案來評估員工業績,而這些項屠是由具體的工作分析來決定的。用這些專案來評價業績能使我在工作發生變化、以前的說明不再能夠準確反映現有工作情況時,及時修改工作說明。

孫助理已經為所有中層以上幹部制定了培訓計畫,所以我們都了解工作分析、工作說明書和業績評價之間的關係。我認為這是乙個很好的系統。」

孫晉和夏教授繼續參觀了工廠的其他幾個生產區,發現了類似的情況。孫晉似乎與每個分廠廠長、車間主任以及他們拜訪的三位總廠領導的關係都很好。當他們回到辦公室時,夏教授正考慮著他將向廠長提出什麼建議。

思考題:

1.景泰公司工作分析的顯著特點是什麼?你認為夏教授應向廠長提交乙份什麼樣的報

告? 該公司的工作分析體系在人力資源管理中發揮著重要的基礎性作用。工作說明書的所有檔案總體上是完整的,而且與所完成的工作是直接相關的。

工作說明書與業績評價直接聯絡。根據工作說明書中規定的專案來評估員工業績,而這些專案是由具體的工作分析來決定的。用這些專案來評價業績能使管理者在工作發生變化、以前的說明不再能夠準確反映現有工作情況時,及時修改工作說明。

為所有中層以上幹部制定了培訓計畫,每個人員都了解工作分析、工作說明書和業績評價之間的關係。這是乙個很好的系統。夏教授應向廠長提交的考察報告應對人力資源管理經理助理的工作給予肯定,對該公司的人力資源管理系統特別是工作分析的作用給予高度的評價。

2.試述工業工程師與人力資源經理助理在工作分析中可能存在的關係。

工業工程師與人力資源經理助理在工作分析中的關係應是融洽協作、相輔相成的關係。

工業工程師到人力資源部門,協助孫晉進行工作設計,工業工程師對生產流程和工藝特點的了

解和熟悉,會幫助人力資源助理制定正確的工作說明書。

五、案例分析題(每小題20分,共40分)

1.工作職責分歧

一位操作工不小心把大量的液體灑在工作台的周圍,車間主任叫操作工把灑在地上的液體清掃乾淨,操作工不願幹,理由是這不是他的工作,他認為應該叫服務工打掃。車間主任便叫來服務工,但服務工也不願幹,說「我這裡的事情還沒有做完,你叫別人幹」,再說這種事也不應該是我幹的。車間主任再叫來勤雜工,要勤雜工來清掃,勤雜工也很不情願,車間主任威脅要將其解雇,勤雜工勉強幹完了這件事,但心裡很不滿意,因為他認為他的工作不是清掃衛生,勤雜工做完後向公司進行了投訴。

有關人員看了投訴之後,審閱了這三類人員的崗位說明書。操作工的崗位說明書上明確規定:「操作工有責任保持車床的清潔,使之處於可操作狀態」,但未提及清掃地板;服務工的崗位說明書規定:

「服務工有責任以各種方式協助操作工,如領取原料和工具,隨叫隨到,即時服務」,但沒有包括清掃工作;勤雜工的崗位說明書中確實包含了各種清掃內容,但他的工作時間是從正常的下班後開始。

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