評審標準編號：2.2.1.1
昌江縣人民醫院
門診服務是患者進入醫院的第一站，也是醫院服務的薄弱環節。門診工作的優劣、質量高低是醫院整體水平的反映，不僅會對醫院的榮譽產生重大影響，更關係著醫院的整體效益。
1 當前的門診狀況
基本流程：
病人到門診→排隊→**→候診→就診→劃價→繳費→候檢→檢查→再就診→再劃價→再繳費→取藥→**→離院。
該模式存在著諸多弊端，這個流程是「多站式」的，流程的每個環節都需排隊。病人等待的時間遠比醫生為其診病的時間長，浪費了病人大量時間和精力。
「三長一短」（即**排隊時間長、候診和候檢時間長、交款取藥時間長、醫生看病時間短）是綜合醫院門診普遍存在的現象。專家認為，導致排隊等待和院內滯留現象的原因是患者的有效就診時間（即患者的實際就診時間）很少，大約只佔10%。據調查，一般門診每位病人平均在門診停留時間為60～90min，而醫生直接診察時間一般僅為10～15min。
導醫服務欠缺、標誌不明。開出檢查單後，約有一半的病人要提出「到**去做檢查?」之類的問題。
有的檢查當時不能做或當時不能領取檢驗結果，患者只能暫時回家，等結果出來後再來醫院就診。這些問題直接導致大量病人盲目、無效地移動，增加了醫院中病人的流動量。
如何為病人提供良好的門診服務，幾乎困擾著所有的醫院管理者。由於醫院自身的實際情況各不相同，只有選擇合適的改革方案才能夠取得較好的效果。為此，我們總結了幾種目前最常見的門診改良方案並進行了**。
2 目前幾種改良門診服務的方案
既然原有流程成為影響服務質量的瓶頸，那麼如何改進就成為主管部門和醫院需要考慮的問題。目前主要有3種觀點。
2.1 徹底的門診流程再造 「流程再造」的原則是：以患者為中心，從患者的角度出發設計流程，儘量減少患者就診的環節。
「流程再造」包含著兩個基本思想：一是必須識別哪些環節是流程的關鍵，並使之盡量簡潔有效；二是必須揚棄枝節，對於醫院的核心流程優化重組。
通過調節服務強度（增加或減少服務人員以及提高人員素質等）、合併、消除等方法來改變醫療工作流程。為了減少病人逗留時間，應當最大限度地使用合併的原則，把平均服務時間相近、處理方式相似的流程進行合併，把串聯服務變成併聯服務，這種合併實際為橫向整合。此外，還應對醫院流程進行縱向的壓縮，取消那些可有可無的流程。
他們認為，病人的等待時間與滿意度直接相關，因此應時常關注醫院流程中病人的平均排隊時間，將等待時間降到乙個合理經濟的水平作為流程重組的重要目標之一。
2.1.1 「流程再造」的優點首先，再造的空間布局和系統流程符合「一站式」服務原則。從理論上講，「一站式」服務就是服務流程的整合，也可以是服務內容的整合。
這就要求合理的門診布局，即優化的就診路線，**、劃價、收費視窗的合併並分散到各個就診樓層，避免病人來回奔波。
其次，一體化的門診管理資訊系統。建立門診醫生工作站和醫學影像系統（pacs系統），利用現代資訊科技和管理方法，提高門診各單位之間資訊溝通的效率，降低溝通的成本。合理分配醫院的資源，減少病人等待就診的成本。
2.1.2 「流程再造」的難點具體的難點有：
（1）「流程再造」投入大：不但包括硬體的更新和改造，而且要考慮使其發揮效用所需要的其他投資（如在設施、流程重組、再教育、醫院經營等方面的投資），這種投資單靠醫院自身無疑是沉重的負擔。（2）「流程再造」風險高：
流程再造必然是以現代資訊科技為基礎。但是國家電子病歷標準尚未出台，變碼標準和法律障礙將使「流程再造」面臨不可預知的風險。代價可能非常高昂。
（3）「流程再造」阻力巨大：首先，成本高昂、風險巨大，「流程再造」的動力不強。其次，「流程再造」將會改變許多原有崗位的工作性質和內容，原來清閒的工作崗位可能變得繁忙，原來熟悉的工作內容和方法可能被陌生的工作流程所替代。
門診醫生工作站的使用就讓很多用筆開了一輩子藥方，從未摸過滑鼠敲過鍵盤的老專家現在要用計算機錄入處方，要記繁瑣而枯燥的藥品和診療專案的編碼。而門診收費室不再要求識別手寫處方，只需要簡單的收費確認即可。這種改變所遇到的阻力可想而知。
最後，「流程再造」的原則是以患者為中心。因此，無論是門診空間布局的調整還是門診醫生工作站和pacs系統，實際上它最主要的作用是降低醫院內部資訊開發利用和交流的成本。因此，良好的「流程再造」，醫院將會極大地節約病人等待**的成本而不是**成本。
但這些節約的成本大多數被病人拿走了，並沒有成為醫院的利潤。投入巨大卻無法立刻產生效益，必然使「流程再造」的過程舉步維艱。
2.2 對原有門診流程進行區域性改良
這一觀點的支持者認為，從就診環節看，患者最不滿意的主要原因集中在幾個瓶頸環節。從就診時間來看，通常病人習慣在上午到醫院就診，所以上午門診流程的瓶頸部位對病人滿意度的影響非常明顯，而下午則沒有太大影響。因此，對多數大醫院來說，門診病人只是「區域性過剩」。
相對於投入高、風險大的「流程再造」，針對門診流程的瓶頸環節進行改良更能夠被大多數醫院所接受。
2.2.1 「門診區域性改良」的優點 「門診區域性改良」是針對門診流程中病人滿意度最低的瓶頸環節進行改進，針對性強、效果顯著，投入和風險也都較小。
通過門診滿意度的調查分析，患者對醫院就診流程中滿意情況較差的主要集中在**、劃價、收款等排隊環節，患者普遍認為醫院就診程式繁瑣。在這幾個環節中，針對性的改良以方法靈活、投入少、效果好、風險小的優點成為大多數醫院門診改革的方案。
國內已有很多醫院已經開設了預約**服務，預約的方式有現場預約、**預約、網上預約等。湖南某醫院為了解決門診流程三個高峰（**高峰、就診高峰、檢查高峰）時間出現的瓶頸現象，採用了綜合預約模式。通過該模式的實施，不僅減少了患者候診、候檢時間，減少患者的無效流動，而且通過統籌預約使醫院的工作能有序進行，醫院的人力資源和裝置資源得到了充分的利用。
「門診區域性改良」採用彈性工作制，根據醫院病**的情況和規律，重新安排工作時間及秩序，發揮人員和裝置最大效能的一種管理方法。12個月的門診人數中較明顯存在著高峰時間，1週中周
一、周五為高峰日，1年中的高峰時期為7月~12月。醫院在高峰時期合理安排人力、物力和財力，加強門診力量，以解決病人看病難的問題。為解決周一門診量高的問題，在周
六、週日均開展門診減免**費、優惠檢查費等活動，使得在一定程度上分流周一，周五的門診病人。1年中各月的門診量受季節影響而波動，6～8月門診量最大，8月門診量為最高。1週中週六的門診量最大，其次是周
一、周二。1天內的時間分布隨月份變化而變化，冬季由於天氣氣溫低，患者主要集中在白天就診，尤其是上午。夏天由於氣溫高，白天時間長，病人就診除了白天來就醫外，還有一定數量的病人在晚上7點或8點就醫。
該院實施工作人員彈性工作制，根據醫院門診實有內科醫生數，參考該時段需要醫生數和病人適當的候診時間，提出科學排班醫生參考數，以便醫院管理人員科學安排醫生工作時間。將原來醫療過程中非醫療時間佔60%下降為30%，較好地解決了「三長一短」問題。由於合理地利用了人力資源，門診部在工作人員未增加的情況下，近幾年門診人次每年以10%～12%的比例增長，診療收入穩步上公升，病人滿意率由原來的90%上公升至97%。
2.2.2 「門診區域性改良」的難點由於門診流程是相互影響的各個環節有機的組合。
孤立地看待區域性環節的改進，可能不會有很大的收穫。例如,對於「區域性過剩」，有的醫院把解決的希望完全放在門診his系統上，結果卻發現上午擁擠的現象更加嚴重。原因是his系統雖然實現了**、劃價、收費的資訊化，縮短了病人就診前後的等待時間，但「醫生看病」這一最主要環節的時間並沒有改變，其他環節效率的提高更增加了單位時間內在門診等待就診的病人數，這就使門診的擁擠狀況更加嚴重，反而加深了病人對醫院的不滿。
2.3 加強管理和服務等軟體建設，充實醫院的服務潛力。根據門診投訴統計，對服務不滿意的投訴佔門診投訴總量的46.
4%，反映與服務有關的管理問題佔總數的18.6%。把服務本身的問題歸結到流程和硬體條件上未免牽強。
醫院克服了種種困難，更新先進的資訊系統、改善就診環境，但卻發現面對的最大問題依舊是醫生不按時出診、醫護和工作人員態度冷淡、缺乏耐心等服務問題。因此醫院在進行再造或改良前，需要先做好現有流程的管理和服務。
2.3.1 「先軟體後硬體」的優點 「先軟體後硬體」無疑是醫院解決門診問題中投入最小、阻力最小、風險最低的良好方案。
對於醫院來說，完善門診管理，提高服務水平，一方面充分發揮了門診服務的潛力，另一方面也是未來門診改革成功的前提和保障。
2.3.2 「先軟體後硬體」的缺點 「先軟體後硬體」要求醫院踏實地將本來就應該做卻沒有做到位的事情做好。
例如：如何使醫生能夠按時出診，如何保證工作人員熱情、友好地對待病人；對病人的不滿，管理人員如何有效地解決或溝通。這些細節問題的解決需要付出時間、精力和耐心，也很難有立竿見影的效果。
另一方面，完善管理和服務是為流程再造或改良提供更好的條件而不是替代，更不能以扼殺創新和發展為代價。管理雖然完善卻僵化，服務雖然熱情卻不體貼，醫院注重軟體而忽視或不願承擔硬體的投入和風險。這正是「先軟體後硬體」容易陷入的誤區。
3 、用「病人滿意度」來選擇改革方案
醫院最後面臨的問題是如何選擇適合的改革方案，對門診改革的效果如何評價。實踐證明「病人滿意度」是檢驗一切的有效手段。雖然不同型別的醫院情況各不相同，患者就診時也有著不同的心理預期。
門診服務質量僅僅意味著一件事情，即患者所評價的服務與服務規範的一致性。因此，患者滿意與服務質量幾乎是同義語。病人最不滿意的環節就是服務薄弱的環節，滿意度的公升、降直接影響改革的效果。
用「病人滿意度」來指導門診改革也真正體現了以病人為中心，並為其提供人性化醫療保健服務的基礎。
4 、我院門診服務流程改良,應該以病人滿意度為改造核心，系統調查醫院門診病人組成結構、門診科室人員配置、排班情況、裝置運**況、各視窗排隊等候時間。核心業務流程是否存在重複、病人服務流程是否通暢、病人在門診的活動是否存在來回往返等，這些是門診服務流程改良的基礎資料。 在獲得一手資料後，找出症節所在，加大管理力度、整改力度，進行業務流程改良。
門診管理工作第二季度分析評價與持續改進
門診辦公室按照三乙評審要求，在第一季度工作進展的基礎上進一步從實際出發，積極採取有效措施，著力搞好門診就醫環境 優化服務流程 改進服務態度 提高服務效力等方面著手，以實際行動迎接三乙複審。1.兩次分診 服務為提公升門診的分診準確率，在門診大廳入口處設立流動分診 為初診病人分診 大廳 設定二次分診 由...
門診管理工作評價分析
門診辦公室 門診管理工作分析評價與持續改進 門診辦公室按照二甲評審要求，從實際出發，積極採取有效措施，著力搞好門診就醫環境 優化服務流程 改進服務態度 提高服務效力等方面著手，以實際行動迎接二甲複審。一 優化流程 簡化手續 方便群眾 1 對門診就診流程進行了調整，提高門診大廳 收費視窗利用效率，在門...
門診管理工作制度
門診管理 一 在分管院長的領導下開展工作。在門診工作的工作人員接受門診部和業務科室雙重管理。門診部負責門診的日常管理及協調個部門之間的關係，業務科室負責門診工作人員的業務管理和業務考核。二 各科室參加門診工作的醫務人員，在門診部統一領導下進行工作。各科室工作人員按醫院的要求時間開診，認真執行院 科規...